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25 de diciembre de 2011

Quitarse “la gorra del técnico”, ponerse “la gorra del gestor”



En los proyectos de hoy en día, las causas de fracaso rara vez hay que buscarlas en las razones de tipo técnico. El conocimiento técnico es fácil de encontrar en los miembros del equipo. Las razones de fracaso más frecuentes, a mi juicio, son tres: 

  • Deficiente gestión de los riesgos
  • Deficiente gestión de los costes
  • Deficiente gestión de los interesados (cliente, equipo, subcontratistas, etc.)

Sin embargo, la gran mayoría de Directores de Proyecto proceden del ámbito del dominio técnico: Como son buenos técnicamente, se presupone que pueden liderar equipos y proyectos (efecto “halo”). 
Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los miembros del equipo para que lo hagan ellos (se parece a un director de orquesta). Es el primer responsable del proyecto, pero tiene cierto nivel de autoridad para tomar decisiones con autonomía. Un buen Director de Proyectos ha de quitarse “la gorra del técnico”, y ha de ponerse “la gorra del gestor”.

Ponerse “la gorra de gestor” de proyectos no es fácil. Piense en el mejor Director de Proyectos que conozca. Sí, ese que termina siempre sus proyectos en plazo y por debajo del presupuesto, por el que se pelean los jefes, para el que todos quieren trabajar, el que sabe anticiparse a los problemas (rara vez pulsa el botón de “crisis”), a quien los clientes adoran. ¿Dónde cree que lo aprendió todo? No en los libros. Como toda disciplina compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando. 

Es este un aprendizaje continuo, cada nuevo proyecto es un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos.

9 de diciembre de 2011

Aceptemos el rol de Director de Proyectos, conozcamos el juego y juguemos bien (2/2)

–Pregunta Nº 6: Este proyecto tiene multitud de riesgos. No hago otra cosa que hablar de ellos, pero todo el mundo parece ignorarlos. ¿Cómo hago para que cuando los problemas se materialicen no me echen la culpa a mí?

–Respuesta: Las palabras se las lleva el viento. Mejor mantengo un registro de riesgos actualizado. Gestión de riesgos es lo contario a gestión de crisis. Es la única forma de anticiparnos a los problemas. Como Director de Proyectos, quiero problemas, no sustos. Cuando los problemas aparezcan, daré una imagen profesional si los veía venir y ya tenía preparada la respuesta. En cada reunión de seguimiento dedico una sección monográfica para gestionar los riesgos (quizá sea suficiente revisar los más importantes). Presento cada riesgo indicando el nivel de exposición que supone, en euros. Si la respuesta es asumir, anoto fecha y decisor en el registro de riesgos.

–Pregunta Nº 7: El jefe de mi jefe quiere estar al tanto de todo lo que pasa, pero no viene a ninguna reunión de seguimiento. Un día le va a llamar el cliente con alguna queja, no va a saber qué responder, y habrá una cascada de reprimendas hasta mí. ¿Cómo evito esto?
–Respuesta: Es normal que los altos ejecutivos no tengan tiempo para ir a las reuniones de seguimiento, pero no es la única manera de informarles. La comunicación hay que adaptarla al receptor. En estos casos viene muy bien enviar periódicamente un informe de situación resumido, publicar cuadros de mandos con indicadores semafóricos, cronogramas de hitos, etc.

Pregunta Nº 8Me parece que el cliente no sabe lo que quiere, lo que pide es demasiado general y ambiguo. Cuando entreguemos, va a decir que no a todo ¿qué puedo hacer?
Respuesta: Practicar iteraciones, entregando una parte cada vez, primero las más importantes, que puedan ir validando progresivamente: Los clientes puede que no sepan lo que quieren, pero siempre saben lo que no quieren. Quizá la primera entrega la rechacen, habrá retrabajo, se corregirán los defectos. Con toda probabilidad, la segunda entrega no será rechazada por entero y quizá sirva para validar la primera entrega al 100%. Esta dinámica de validaciones sucesivas le permite también al cliente ir modelando su visión del producto.

Pregunta Nº 9: El cliente quiere introducir cambios continuamente.  
Respuesta: Esto no hay que permitirlo. Si el alcance cambia todos los días, entonces no hay manera de gestionar el proyecto. Es lo que se conoce como degradación del alcance (scope creep, en inglés). La técnica más efectiva contra el scope creep es un sistema de gestión de cambios.

Pregunta Nº 10: Los miembros del equipo asignados no tienen mucha experiencia en algo parecido, nunca han trabajado juntos, ¿voy a tener que hacerlo yo todo?  
Respuesta: Por supuesto que no. Es recomendable un liderazgo situacional, adaptado a la madurez del equipo, primero habrá que dirigirles estrechamente, luego habrá que asignar roles y que entiendan el por qué de las actividades (dejar que se equivoquen), luego me necesitarán sólo de vez en cuando y a partir de cierto momento serán autosuficientes. Se han convertido en un verdadero activo dentro de la organización.

Si tú eres un Director de Proyectos que suele dirigir proyectos que acaban siendo un éxito, tú también eres un activo muy importante para cualquier organización de hoy día, porque cada día hay más proyectos en cartera dentro de cualquier organización, y cada día son más críticos. En algunas empresas, todo lo que hay son proyectos.

8 de diciembre de 2011

Aceptemos el rol de Director de Proyectos, conozcamos el juego y juguemos bien (1/2)


–Pregunta Nº 1: Me colocan al mando de un proyecto crítico. Me asignan equipo, objetivos, presupuesto, plazos, pero también me asignan muchas responsabilidades. ¿Esto es bueno o malo?
Respuesta: Esto es algo bueno: Mi empresa confía en mí. Tengo un reto por delante y mucho que aprender demostrar.

Pregunta Nº 2Empiezo a ver muchas barreras. ¿Qué hago?
Respuesta: Como dijo Randy Paush : “Los muros están ahí por una razón. No están para dejarnos fuera, sino para darnos la oportunidad de demostrar lo mucho que queremos algo. Los muros están ahí para detener a las personas que no quieren algo lo suficiente ¡Están ahí parar detener a los demás!”.