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29 de abril de 2012

Un Director de Proyectos Eficaz es buen comunicador


Todo Director de Proyectos concede mucha importancia a la comunicación. PMI nos dice que “más de un 90% del tiempo hay que dedicarlo a comunicar”. Es decir, casi todo el tiempo, un Director de Proyectos debe dedicarse a redactar e-mails, informes, memorandos y otros documentos, revisar, distribuir y almacenar dicha documentación, etc.  

Pero hay que tener en cuenta que la comunicación no es sólo por escrito: el mayor porcentaje del tiempo se invierte en llamadas, chats, videoconferencias, presentaciones, reuniones con el equipo, con el cliente, con los jefes y resto de interesados, con cada miembro del equipo para orientarle y darle feedback, por no mencionar la comunicación informal que tiene lugar en los pasillos, en el comedor, frente a la máquina del café, etc.


22 de abril de 2012

Interview to hire a Project Manager



If you are about to hire a Project Manager, you may like to know if he is familiar with project management tools, his academic background, if he is a PMP® certified since when, how many projects has he managed, his industry expertise, etc. One candidate may score high at these topics, yet I would hesitate if hiring him or not. 

Conversely, sometimes you don’t need to ask anything. Someone else comes along, and a little voice inside you sings out, “It’s her! She is the one! Grab her and put her in charge of the whole works and leave her alone”. That’s the gut speaking. Her résumé don’t say much, but she start talking… and you already know for sure. You want her to manage the project. It is a critical project, and if it goes wrong it is going to make a great loss for everybody, but in some way, you know you have made the right decision.


Procure primero comprender y después ser comprendido


El quinto hábito de Covey se titula: “Procure primero comprender y después ser comprendido”. En una comunicación efectiva, habría que utilizar las orejas el doble que la boca, pero generalmente hablamos el doble que escuchamos. Tendemos a escuchar sólo para buscar nuestra respuesta, no para comprender. Si nos cuentan un problema, tendemos a prescribir la solución que nos ha servido a nosotros, asumiendo que nuestra biografía es suficientemente representativa y válida para los demás. Le decimos al miope que se ponga nuestras gafas


15 de abril de 2012

El caso del Aeropuerto de Denver


En 1988 se decidió reemplazar el aeropuerto de Denver: El nuevo aeropuerto reduciría costes, ruido y polución, eliminaría retrasos y permitiría el crecimiento de la ciudad. La fecha estimada de apertura era el 31/10/93. Finalmente, se abrió parcialmente en marzo de 1995, después de unas pérdidas por retrasos de unos 500 millones de dólares. ¿Qué pasó?


8 de abril de 2012

Ganar/ganar o no hay trato gestionando riesgos


Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgo, no lo hagas. Si sólo tienes tiempo para gestionar una cosa: gestiona riesgos”. Los proyectos que merecen la pena para la organización ejecutante, para quien los dirige, para quien los ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, son aquellos en los que hay algo en juego, hay mucho que ganar y también mucho que perder. En definitiva, hay mucha incertidumbre. Un Director de Proyectos sabe que en su proyecto habrá problemas, incidentes e imprevistos también positivos. Quiere tener problemas, pero no quiere crisis. El antídoto para las crisis en los proyectos es gestionar riesgos.

Lo contrario a Gestión de Riesgos (intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren) se llama Gestión de Crisis.

Un Director de Proyectos eficaz no debería tener miedo a los riesgos, sino todo lo contrario. Hay que ver los riesgos como oportunidades, incluso cuando se trata de amenazas.


1 de abril de 2012

Ganar/ganar o no hay trato dentro del equipo



Si bien hay pocas certezas en esta profesión, una de las pocas que comparten todos los Directores de Proyectos con experiencia es que en los proyectos se producen muchos conflictos. 

Un conflicto ocurre cuando los intereses de dos o más personas son incompatibles. Los proyectos están plagados de intereses y de interesados dispares.

Por otra parte, los miembros del equipo, esos trabajadores del conocimiento responsables finales de que las actividades de realicen y los productos se construyan con buena calidad, también son muy propensos a discutir.