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30 de junio de 2013

A los Project Managers nos gustan las despedidas



Un project manager se distingue de un service manager (operation manager) principalmente por una razón: Lo que gestiona, es decir, el proyecto, se termina en un momento dado. Ya desde su inicio nace con ese objetivo: concluir antes de una fecha prefijada. Además del objetivo temporal, hay hay otros objetivos no menos importantes, como son terminar sin exceder un presupuesto, entregando una funcionalidad determinada, consiguiendo que el producto sea “bueno” desde el punto de vista del cliente, etc., pero quizá lo más distintivo de un proyecto es que empieza y acaba.

Uno de los hábitos que se le pide a un Director de Proyectos Eficaz es que comience “con el fin en la mente”. Desde el primer día del proyecto debe visualizar el destino y el camino para llegar al mismo. Nos imaginamos cómo será esa situación final en que los interesados “han alcanzado o superado sus expectativas” y queremos hacer todo lo posible para navegar a ese puerto. Un Director de Proyectos Eficaz reconoce que el proyecto que acaba de iniciar es un “bonito lío” que desconcertará y molestará a mucha gente que tendrá que cambiar, en el que ocurrirán muchos problemas, conflictos, crisis inesperadas; en el que dependerá de un grupo de personas que no han trabajado juntas acaben siendo un equipo cohesionado y sinérgico; en el que los contratos que su empresa firmará con terceros para que hagan ciertas partes del proyecto podrían terminar en los tribunales...

Todo este “entuerto” debe deshacerlo el project manager, por tanto es muy natural que se imagine ese último día en que ocurre el cierre efectivo y por fin termina todo: Ha convocado al patrocinador y un subconjunto representativo de interesados. Ha elaborado una presentación powerpoint que ha ensayado a conciencia. Se ha puesto su mejor traje, ha preparado la sala, el proyector, los interesados ya han llegado, es la hora. Comienza por fin esa ceremonia llamada “presentación de fin de proyecto”, pero en su cabeza, esta presentación tiene este otro título: “Adiós, me voy”.

Yo creo que esta forma de pensar debe tener también implicaciones psicológicas. ¿No resulta un poco alienante que eso que nosotros hemos creado con tanta ilusión, “nuestro proyecto”, queramos hacerlo morir desde el primer día? Sin embargo, esto es precisamente lo que se espera de nosotros: comenzamos, ejecutamos y cerramos proyectos. Cuando has pasado por esto muchas veces, te acabas acostumbrando a esta última parte, que es la más dura. En cualquier caso, conviene estar preparado.

Hace poco he visto la película Los Lirios del Valle, con Sidney Poitier. Lo que transcurre en la película se parece mucho a un proyecto “Construir una Capilla”, pero la parte más elocuente es sin duda el final: A mi juicio, un proyecto debería cerrarse justo así.

A continuación analizaré algunas claves de lo que a mí me parece un buen cierre de proyecto. Les advierto que voy a “destripar” el final de esta buena película, así que si aún no la han visto, por favor, no sigan leyendo ;-)

23 de junio de 2013

Managing Change Expectations


Quite often, projects are performed to set up change in organizations. When implementing a product, service or any other final result into the performing organization, chances are we are introducing big changes in the daily work of much people, whose natural fear to change can be a serious threat to project goals. 

Effective Project Managers should foresee how the transformation components of a project will affect these people —and also the subsequent changes in operation phases after the project. Changes should not be “sold” to people who are going to change on the merits of the new status quo. People don’t leave easily their comfort zone. They act more emotional than rational (see the post: everybody hates change).

Better than praising the advantages in the new future scenario after the project, it is much more effective if you focus on how bad is the situation now, to get people aware of the inconveniences of keeping the same. Can we afford not doing the project? This rationale serves to get the project buy in, and anyone involved have to be aware of it. Then you have to sell not the long term advantages of the new scenario, but the short term convenience of the project you are executing right now. In this stage, it is not important for them to visualize that long term future (although it is useful for you).


16 de junio de 2013

El rol del Product Owner en la práctica

El Product Owner es un rol muy importante en los proyectos ágiles: Representa nada menos que la voz del cliente. Se asegura de que el equipo conozca la perspectiva del negocio. Gestiona las historias de usuario, las prioriza, y las mantiene en el product backlog. En un proyecto ágil, no es menos importante la figura del “coach” o ScrumMaster, ocupado principalmente en asegurar que se sigue el proceso y evitar impedimentos.

Personalmente, me interesa mucho el papel nos toca a los Project Managers en un proyecto ágil, pero no está claro si debe ser ScrumMaster, Product Owner, una mezcla de ambos, o bien depende del caso concreto. En las referencias más utilizadas no parece haber una opinión consensuada: En este post se comenta que el Project Manager podría ejercer cualquier rol, dependiendo del caso. Este otro va más en la línea de que el Project Manager debe corresponderse con el rol de Product Owner.

Para arrojar luz sobre el tema, lo primero es conocer en detalle qué se supone que debe hacer el Product Owner en la práctica. Con este fin les recomiendo que visiten este famoso vídeo titulado Agile Product Ownership in a Nutshell. También pueden ver esta otra versión del mismo vídeo subtitulada en español: El rol del Product Owner en la práctica.

A continuación pueden leer una transcripción traducida al español.


9 de junio de 2013

Hábitos para jugar bien como Director de Proyectos

 
Con buenos hábitos, cualquier Director de Proyectos puede acabar siendo un Director de Proyectos Eficaz, pero no encontraremos ningún libro que nos explique la secuencia a seguir para llegar a serlo. Los proyectos son sistemas naturales, no artificiales, nadie puede garantizar el éxito regular. Cuando analizamos qué distingue a un Director de Proyectos Eficaz, la respuesta siempre es la misma: tienen buenos hábitos, centrados en principios. Recordemos la idea principal de este blog:

El éxito en los proyectos se consigue con buenos hábitos


¿Podríamos evaluar a los Directores de Proyectos sobre la base de sus hábitos? Absolutamente. Podríamos estructurar un sistema de hábitos necesarios para la efectividad en la gestión de proyectos (ya sea un esquema de 7 hábitos a partir de los hábitos de Covey, o cualquier otro esquema particular) y utilizarlo para reclutar a nuevos Directores de Proyecto, como veíamos en el post titulado Entrevista para contratar a un Director de Proyectos, o bien evaluar su desempeño sobre un marco de competencias factible como veíamos en el post titulado Evaluando a Directores de Proyecto.

En otros dos posts, comentábamos lo que significa jugar bien el rol del Director de proyectos: parte 1, y parte 2. Veamos ahora qué hábitos hay detrás de esas reglas del juego.


2 de junio de 2013

The tale of the tailor, the princess and the continuous improvement plan




Most organizations use mangement by objectives (MBO), key performance indicators (KPI), balance scorecards, continuous improvement programs, etc. All these tools are useful provided they are founded by good paradigms (i.e. based on principles). Every company has to find its balance between P (Production) and PC (Production Capacity). Production capacity includes research, learning, innovation, process improvement, dealing with customers, etc. Production has to do with sales, billing, value creation for investors, etc. If metrics are not based on principles, we could be very efficient measuring and improving everything, but... what if we are climbing the ladder of success only to discover it's leaning against the wrong wall?

What follows is an illustrative text on how metrics and continous improvement plans may lead to a false feeling of good performance. This is an excerpt of the book Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency, by Tom DeMarco. It starts with a tailor who lost a needle in a haystack. For some reason, it was important to him to find that needle and worked hard into it, but he was not succeeding at all. This tailor had read many books and tales. When he was up to giving it up, a young princess showed up and then he remembered: A real princess would have the sensitivity to feel a pea through 20 mattresses. She should help him in finding out his needle, for sure! What started as a productive collaboration towards a simple and definite goal, ended up with certain changes along the way. Both of them planned a new of working to be more efficient under a continous improvement plan. However, this kind of plans sometimes tend to maximize the wrong goal and result counterproductive to organizations (and people).