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25 de agosto de 2013

Put First Things First

The third habit of highly effective people, according to Covey is “put first things first”. The first habit says “you are the programmer”, the second says “you write the program”, the third says “you run the program”. The second habit addresses first creation, the mental creation, using imagination and conscience. The third habit addresses physical creation, using independent will. This is the habit of getting things done.

Effective people are used to getting what they mean. They usually apply discipline, pushing with big drive and effort. These people do the talk. They don’t necessarily like doing what they do, but their purpose is stronger than their disliking. When we say a person outstands at effectiveness, this doesn’t mean they do every task, or than they do much more tasks than the rest —don’t confuse efficiency with effectiveness. These people have developed the habit of getting done the things they consider important overall, but not just sometimes, but regularly.

According to Covey, effective people usually work on not urgent but important tasks —see quadrant II of figure next page. Any task could be categorized as: urgent and important (quadrant I); not urgent but important (quadrant II); urgent but not important (quadrant III) and not urgent and not important (quadrant IV). Tasks of quadrant I have to be done right now, they are needed. If you stay too much on quadrant I you get stressed and get the feeling of being reactive. Task of quadrant III should be delegated. If you work too much on quadrant III you get disappointed —these tasks maybe are important to others, not for you. Quadrant IV tasks should be avoided because they waste our precious time. You can get a simple performance indicator of your effectiveness just measuring how long and how many tasks you close on quadrant II.

How can you move your balance to quadrant II? You need to anticipate, to plan your time. You are familiar with to-do-list, aren’t you? You enumerate things ahead and you cross tasks out as you close them. When you get rid of the last item of the day gives you a feeling of achievement and personal satisfaction. This is our daily image of effective self-management.


18 de agosto de 2013

Ponga primero lo primero

El tercer hábito de Covey se titula: "Ponga primero lo primero". El primer hábito dice "tú eres el programador", el segundo dice "escribe el programa", el tercer hábito dice "ejecuta el programa". El segundo hábito se ocupa de la primera creación, la creación mental, utilizando la imaginación y la conciencia moral. El tercer hábito se refiere a la creación física, utilizando el atributo humano de la voluntad independiente. Este es el hábito de hacer que las cosas se hagan (Getting Things Done, en inglés).
Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés esto se dice: do the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada.
Según Covey, las personas eficaces trabajan habitualmente en actividades importantes pero no urgentes (el cuadrante II). Cualquier actividad la podemos categorizar como urgente e importante (cuadrante I), no urgente e importante (cuadrante II), urgente y no importante (cuadrante III) y no urgente y no importante (cuadrante IV). Las tareas del cuadrante I no queda más remedio que hacerlas ya, son necesarias. Dedicar demasiado tiempo al cuadrante I resulta estresante y nos da la sensación de no ser proactivos, sino reactivos. Las tareas del cuadrante III se deberían delegar, trabajar en ellas nos provoca decepción. Quizá son tareas importantes, pero para algún otro, no para nosotros. Las del cuadrante IV deberían evitarse porque suponen desperdiciar o malgastar nuestro valioso tiempo. Un indicador de lo eficaces que somos es el tiempo empleado y el número de tareas que resolvemos en el cuadrante II.  
¿Cómo conseguimos orientar nuestra actividad diaria hacia el cuadrante II? La respuesta es la anticipación, la planificación del tiempo. Todos conocemos las ventajas de utilizar una sencilla lista de tareas pendientes (to-do-list). Enumeramos las tareas pendientes que tenemos por delante y las vamos tachando a medida que las vamos terminando. Tachar el último elemento de nuestra lista de tareas pendientes en el día nos produce una sensación de logro y satisfacción personal. Es nuestra imagen cotidiana de autogestión eficaz.


9 de agosto de 2013

El Director de Proyectos Ágil


Imagine este caso: Usted es Director de Proyectos. Cuenta con mucha experiencia dirigiendo proyectos y siente verdadera vocación por esta actividad, que considera su profesión. Ya hace más de diez años que se certificó PMP®. Usted ha tenido continuas muestras de reconocimiento en sus proyectos, dentro y fuera de su empresa. Incluso ha impartido algún curso sobre fundamentos de gestión de proyectos, sobre gestión de riesgos, sobre la herramienta Microsoft® Project©, etc. También ha participado como voluntario en algún proyecto de PMI®, y le han invitado como ponente en un par de congresos. Todo parece indicarle que es un buen profesional, muy respetado. Cuando usted habla de algo relacionado con la gestión de proyectos, la gente le escucha con atención. Muchos colegas valoran su opinión experta.

Ahora acaba de cerrar su último proyecto y no está contento. Se trataba de un proyecto de consultoría para una gran empresa. El objetivo principal era posicionarse tecnológicamente por delante de la competencia. Los representantes del cliente tenían claro que no debían seguir igual, que debían cambiar, pero no sabían qué ni cómo. Asignaron un comité de expertos internos a la empresa, pero como no avanzaban se decidió contratar una empresa externa. Su empresa ganó el concurso gracias al enfoque orientado a la flexibilidad, adaptación y colaboración con el personal por parte del cliente y también gracias que los currículos de los miembros del equipo destacaban su experiencia en métodos ágiles.

En este proyecto, usted fue consciente desde el principio de que no iba a ser fácil elaborar un documento de requisitos completo, era improbable que el cliente lo aceptase formalmente. Tampoco podía comenzar trabajando una EDT, como es su costumbre. ¿Cómo evitar entonces la corrupción del alcance? La única información clara acerca del cronograma es que había ciertos hitos y el proyecto duraba nueve meses. Lo único claro sobre los costes era el número de horas contratado por perfil. Con tanta indeterminación, ¿cómo elaborar el plan para la dirección del proyecto? El cliente quería mantener reuniones de seguimiento bisemanales. ¿Cómo justificar los avances? Sus jefes le decían que no se preocupase porque los consultores de su equipo tenían mucha experiencia en proyectos parecidos, que confiara en que harían un buen trabajo.

Sin embargo, usted se preguntaba: Y entonces yo, ¿para qué estoy aquí?