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27 de diciembre de 2015

El Triángulo del Talento del PMI


Recientemente, PMI ha actualizado el programa de requisitos de certificación continua (Continuing Certification Requirements -CCR-). Es sabido que todo aquel que posea una titulación del PMI debe renovarla cada 3 años, acreditando que ha conseguido un número determinado de unidades de desarrollo profesional (Professional Development Units -PDUs-). Cada PDU se puede conseguir por cada hora de asistencia a una formación planificada y estructurada o bien por cada hora dedicada a una serie de actividades relacionadas con la gestión de proyectos.

20 de diciembre de 2015

¿Cómo gestionarán proyectos nuestros hijos?


Como es bien sabido, el año de nacimiento nos permite etiquetar a una persona como baby boomer, generación X, Y o Z. Ejemplos clásicos de baby bommers son Steve Jobs, Bill Gates, etc., y quizá el ejemplo más típico de millenial (generación Y) sea el joven fundador de Facebook, Mark Zuckerberg. Pero como hoy en España es día electoral, los ejemplos inevitables son Mariano Rajoy como baby boomer, Pedro Sánchez generación X, y Albert Rivera generación Y.

Los que nacieron entre 1946 y 1964 forman parte de la generación baby boom. Los que nacimos entre los años 60 y comienzos de los 80 formamos parte de la generación X. Los miembros de la generación Y (también llamados millenials) nacieron entre los años 80 y comienzos de los 2000. Finalmente, pertenecen a la generación Z aquellos que nacieron entre mediados de los 90 y mediados de los 2000. Dicho de otra forma, los baby bommers tienen una media de edad de 60 años, los de generación X unos 45, los de geración Y unos 35 y los de generación Z tienen menos de 25. Los candidatos deben tener muy presente que hay más un millón y medio de nuevos votantes de la generación Z que votan hoy por primera vez.


Una vez tuve un shock generacional. A mi hija le regalamos una tablet cuando cumplió 7 años. Como veíamos que se dedicaba demasiado tiempo a jugar, su madre y yo decidimos instalarle aplicaciones educativas, como una para pintar mapas mentales, así podía hacer esquemas cuando estudiaba. Un día mientras estaba yo en un intermedio dando clase, me llega un mensaje de mi hija por Google Hangouts: “Hola papá, ya he terminado el esquema, mamá dice que me ha quedado genial!!” Yo le respondo: “Estupendo hija, cuando llegue a casa me lo enseñas”. Ella me responde “No, te lo mando”.

Les confieso que me quedé un poco perplejo. ¿Cómo me iba a enviar el esquema? ¿Exportaría el fichero desde la aplicación y me lo enviaría como anexo en un mensaje? ¿Supondría que yo había instalado la aplicación en mi teléfono y podría abrirlo en la nube? ¿Se habría instalado otra aplicación que yo no conocía para compartir y visualizar? A ver, que yo soy teleco, especialidad telemática, se supone que debo saber cómo se transmite la información ¿no? Pues bien, en menos de un minuto me llegó el esquema que había hecho mi hija. Efectivamente, le había quedado genial. ¿Cómo me lo envió?

13 de diciembre de 2015

No preguntes el % completado


En este post quiero recordar a la gran Rita Mulcahy, una de las personas que más ha contribuido a nuestra profesión. Si bien muchos conocimos a Rita a través de su famoso libro para preparar el examen PMP, libro con el que yo me preparé y que sigo recomendado a pesar de haber escrito yo otro sobre el mismo tema (ante la calidad hay que descubrirse), estoy seguro de que cuando Rita brillaba más era en sus cursos y en sus ponencias. De todos los vídeos de Rita que yo he visto en YouTube, sin duda el que me parece más inspirador es este sobre cómo se debe controlar un proyecto:


5 de diciembre de 2015

La Economía Colaborativa para saltar el muro



Recordemos una vez más la metáfora del “muro” que a mi modo de ver simbolizaba muy bien las ineficiencias de nuestra profesión:
  • Profesores de project management con experiencia didáctica convencidos de que enseñar gestión de proyectos es la mejor forma de aprender, pero a los que no les parece justa la retribución que reciben por parte de quien les busca alumnos. Alumnos de gestión de proyectos que no pueden permitirse pagar cursos tan caros, y cuando lo hacen no saben si el instructor es bueno o malo.
  • Project managers con aptitudes, tiempo y ganas de gestionar más proyectos, pero limitados a las oportunidades de su entorno. Patrocinadores con proyectos que gestionar, pero que no pueden permitirse contratar a un project manager en plantilla, pagar por herramientas corporativas de gestión de proyectos, etc.
  • Consultores en gestión de proyectos independientes, o empresas de consultoría en gestión de proyectos, que han asesorado exitosamente a organizaciones sobre procesos, técnicas y herramientas en gestión de proyectos, ven limitadas sus opciones de ofrecer asesoramiento porque sencillamente no se lo piden, o las empresas que lo hacen ya les indican cómo deben resolver el problema de project management: implantando tal o cual herramienta PPM. Como estas herramientas son muy caras, las organizaciones necesitan consultores para implantarlas, pero un problema de project management rara vez se resuelve solo implantando herramientas, ojalá fuera tan sencillo. En mi opinión, la analogía con las herramientas ERP ha perjudicado al sector de la consultoría en project management. Implantar SAP, por ejemplo, resuelve muchos problemas de gestión de recursos empresariales, y tiene sentido transformar la empresa para usar SAP. Sin embargo, gestionar operaciones no es igual que gestionar proyectos: hay empresas que terminan sus proyectos con éxito sin herramientas de project management. Cuando la mayoría de los proyectos de una empresa terminan tarde, con sobrecoste, sin cumplir los objetivos de calidad, etc., esto no lo resolverá una herramienta por costosa que sea. Desde mi experiencia como consultor he visto muchos clientes que han pagado por herramientas muy caras para gestionar sus proyectos, pero que usan muy pocas funcionalidades. La raíz de estos problemas, que un buen consultor sabe identificar y solucionar, suele ser más profunda, y quizá no sea tan cara la solución. Por otra parte, desde el lado de la demanda, hay muchas organizaciones ejecutoras que tienen problemas reales de gestión de proyectos pero no encuentran a los consultores adecuados, les parece que lo único que ofrece el mercado son vendedores de herramientas.

¡Cuántas capacidades ociosas, talento desaprovechado, intermediarios innecesarios, consumidores desatendidos! ¿Podríamos plantear una especie de pértiga para saltar este muro con ayuda de la economía colaborativa? Nosotros pensamos que sí. PMPeople se dirige a los profesionales del project management que requieren servicios de valor sin intermediarios innecesarios, usando modelos de la economía colaborativa validados por empresas de extraordinario éxito como Uber, Airbnb, Blablacar, TaskRabbit, Instacart, etc.

28 de noviembre de 2015

Los muros están ahí por una razón…


 
Randy Pausch fue profesor de Informática en la Universidad Carnegie Mellon. Obtuvo un reconocimiento mundial gracias a una ponencia ante unos 400 estudiantes el día 18/09/07 en la que hablaba de conseguir los sueños de la infancia habiéndosele diagnosticado un cáncer terminal. Pueden ver su ponencia publicada en Youtube y también pueden comprar su libro "La última lección". Tanto el vídeo como el libro son auténticas lecciones de vida y son valiosos por muchas razones, una de ellas es esta frase de Randy Paush al principio de su conferencia, que a mí me impactó especialmente y resuena en mi cabeza desde la primera vez que la oí: “Los muros están ahí por una razón. No están para dejarnos fuera, sino para darnos la oportunidad de demostrar lo mucho que queremos algo. Los muros están ahí para detener a las personas que no quieren algo lo suficiente. ¡Están ahí para detener a los demás!”




Esta frase del doctor Paush tiene la culpa de que yo hable de “muros” cuando tengo impedimentos en un proyecto. La primera vez que me topé con un  “muro” desde entonces fue para defender mi marca PMPeople. Siempre me ha gustado este juego de palabras con “project management (PM)”, el título PMP y la palabra “people” porque para mi lo más importante de esta profesión es la gente, el lado humano. Pero el logo que me hicieron se parecía mucho al de PMI porque las letras PMP estaban juntas, así que no tardé mucho en recibir un requerimiento legal de PMI Inc. para retirarlo. Tras muchas discusiones por email en inglés, accedí a cambiarlo separando PM-P con el icono de una persona que representaba al project manager, poniendo en el centro el lado humano, pero entonces les pareció que como el icono del señor parecía una "i" pues entonces ahora recordaba al logo de PMI ;-)


Entonces me sugirieron que cambiase el icono para que representase varias personas, no una, y que cambiase el color azul por un gris, rojo o negro. Cuando estaba a punto de encargarle al diseñador gráfico estos cambios, me acordé del profesor Paush. Esto era un “muro” ¿no? Contesté por correo que no iba a cambiarlo y que hicieran lo que tuvieran que hacer, si querían podrían cumplir su amenaza: “violación de la propiedad intelectual implica incumplimiento del código ético y por tanto expulsión del PMI más revocación del título PMP”. Hace ya más de 4 años que espero respuesta a aquel correo. 

22 de noviembre de 2015

Un "muro" en la comunidad de Project Management



Si usted es un profesional del project management, lo más probable es que trabaje para una organización dirigiendo proyectos la mayor parte de su tiempo. Su inquietud por mejorar en la práctica de la profesión le ha llevado a tomar algunos cursos que ofrece el departamento de recursos humanos. Usted mismo se ha ofrecido para dar algunos cursos a sus compañeros dentro de su organización, sobre la base de su experiencia. Impartir cursos le parece una actividad muy beneficiosa, entre otras razones, porque se ha dado cuenta de que al transmitir sus conocimientos en project management, así los afianza todavía más. Algunas veces también contribuye dentro de su organización a mejorar la madurez en project management, o a solucionar algún problema puntual que le hace investigar sobre herramientas, estándares, prácticas del sector, lecciones aprendidas de otros colegas, etc. Sin darse cuenta, usted ya no es solo project manager: se ha convertido en profesor y en consultor.

El mercado demanda este tipo de perfiles, no solo dentro de su organización. Además, a su organización también le conviene que usted imparta clases y realice consultorías para terceros. Sus jefes saben que así adquiere más conocimientos que en los cursos que se ofrecen a los empleados, por tanto le permiten que desarrolle esta actividad en su tiempo libre. Usted gana un dinero extra y además crece profesionalmente, ¿qué más se puede pedir? Sus progresos se hacen visibles ante sus jefes: cada vez termina más proyectos en plazo, en presupuesto y con los niveles de calidad exigidos por los clientes. Cada vez que imparte un curso dentro de su empresa obtiene mejores calificaciones. Cada vez es más valorada su opinión experta sobre procesos, métodos, herramientas, etc.

15 de noviembre de 2015

Mis Videocursos en Cursogram

El sector de la formación online experimentará un crecimiento espectacular en los próximos años. Los expertos vaticinan que el mercado global del e-learning duplicará su facturación en 2015, llegando a los 85.000 millones de euros en todo el mundo. En el ámbito del e-learning está teniendo gran aceptación el formato "videocurso", en el que el alumno no tiene que estudiar documentación para empezar a entender la materia, sino que es el profesor quien explica todo el material de principio a fin, y también le guía paso a paso en la resolución de los ejercicios. El alumno puede ver y escuchar sus explicaciones en fragmentos de vídeos cortos (de entre 5-15 minutos), que puede ver cuando quiera y donde quiera, en su teléfono, ordenador o tablet: solo necesita una conexión a Internet. Uno de estos videocursos puede estar compuesto por entre 10 y 100 vídeos, y su precio suele oscilar entre los 10€ y los 100€.

En este formato yo tengo publicados varios cursos a través de la plataforma Cursogram. No puedo comparar con otras plataformas porque solo he trabajado para ellos. Sin tener mucha experiencia grabando cursos, tengo que decir que me han parecido unos excelentes profesionales del mundo audiovisual, ¿quizá demasiado perfeccionistas? Me hacían repetir muchas tomas porque no había vocalizado bien, porque me había movido mucho, porque me daba un reflejo en las gafas... Aquí se te ha notado un poco nervioso, ¿puede ser? No te preocupes, Jose, estás cansado, mañana seguimos, no hay problema... Ya, pero ¿cuándo acabaremos? Pues cuando quede bien Jose, mañana más. Todo este proceso de grabación, que a mí me parecía una auténtica tortura cada vez que tenía que ir al estudio, luego quedaba instantáneamente olvidado cuando me enseñaban la edición final. !Impecable!

8 de noviembre de 2015

Gestionar las Reservas en Microsoft Project


En project management se define las reservas para contingencias como el presupuesto dentro de la línea base de coste que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se desarrollan respuestas de contingencia. Por otra parte, las reservas de gestión constituyen el presupuesto del proyecto retenido para trabajos imprevistos desconocidos en el momento de constituir las reservas.

Normalmente estas reservas no se controlan en una herramienta de planificación como Microsoft Project. Lo más habitual es gestionar este presupuesto forma separada (en un fichero Excel, por ejemplo). Sin embargo, si se quiere monitorizar cuándo se consumen qué cantidades, aquí la herramienta Microsoft Project nos puede ayudar.

En este post trataré de explicar cómo suelo hacerlo yo, por si les sirve de ayuda, o me pueden dar cualquier tipo de realimentación o cualquier comentario, les estaré muy agradecido.

1 de noviembre de 2015

PMI Talent Triangle



PMI has recently launched an update of the Continuing Certification Requirements -CCR-. As you probably know, each PMI certification holder must renew it every 3 years getting a certain number of Professional Development Units -PDUs-. You can get one PDU by each hour attending to scheduled structured training on project management and also by each hour working as a professional.

24 de octubre de 2015

Lo nuestro con el Project es una relación amor-odio

http://jose-barato.blogspot.com.es/p/cursos-en-vivo-por-internet.html
Cada día tengo más claro que los Project Managers tenemos una especie de relación amor-odio con la herramienta Microsoft Project: es raro encontrar un Project Manager que no la tenga instalada, pero a la vez provoca mucha frustración cuando "el Project hace cosas por su cuenta".

A mi personalmente me parece buena herramienta, ¡yo también la uso mucho! Pero reconozco que tuve que estudiarme algunos libros para empezar a usarla bien. Como viene con el paquete de Microsoft Office pensamos que se aprende igual que el Word, de forma autodidacta, pero yo tengo claro que no se aprende así.

En mi curso de Microsoft Project (aquí pueden descargar un pdf con la descripción del curso) yo he comprobado que los alumnos no necesitan solo comprender las pantallas y las opciones, como si estudiáramos un manual de usuario. Para aprender a usar Microsoft Project con propiedad, una herramienta que lleva más de 30 años en el mercado y tiene quizá demasiadas funcionalidades, mi consejo es que se use desde la perspectiva de la gestión de proyectos, esto es: después de tener claros los conceptos de gestión de tiempos y costes. Si no, lo que nos pasa es que la herramienta nos controla a nosotros.

A continuación les ofrezco un test que yo he preparado desde esta óptica, ¿se animan a hacerlo?

11 de octubre de 2015

Why can't I be good as a Project Manager?



Why can’t I be good
Why can’t I act like a man
Why can’t I be good
And do what other men can
I'd like to look in the mirror
With a feeling of pride
Instead of seeing a reflection
Of failure a crime

After many years in the profession, I’ve met many people who claimed to be Project Managers, but actually they weren’t. Even worse, they didn’t have the attitude to become one. These people found their comfort zone (they didn’t recognize that, though) in deciding and executing every single technical detail, so proficient in their domain of expertise that no one could do their job, catch up their pace, deal with crisis, handle complaints, etc. When leading project teams, they did not delegate many technical tasks, as they tried to control team members’ work by controlling over the technical details, discussing on “how to do” more than on “what to do”.

4 de octubre de 2015

Dirección de Proyectos: Una profesión poco agradecida


-¡Si no pasa na'!
Pero que sepas que, en no pasando na', ser eres...
-¿Que soy qué?
-Un técnico.
-No, perdona, yo soy el Director del Proyecto,
lo que pasa es que, por esta vez, tengo que hacerlo yo todo.
-Desde el cariño te lo digo: Que sepas que ser eres...

 José Mota (cuando parodie nuestro gremio ;-)

A lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado con muchas personas que decían ser Directores de Proyecto, pero que no lo eran, y peor aún, no tenían la actitud para llegar a serlo. Estas personas, aunque no lo reconocían, encontraban su zona de confort en ejecutar o decidir todas y cada una de las actividades de tipo técnico, especializándose tanto en su ámbito de dominio que nadie más podía hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las crisis, atender las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban equipos, no delegaban todas las tareas técnicas, y la forma de controlar a los miembros del equipo era entrando en los detalles técnicos, debatiendo más el “cómo hay que hacerlo” que el “qué hay que hacer”.

Cuando los jefes se daban cuenta de que el proyecto iba muy mal, o bien cancelaban el proyecto o bien les reemplazaban sin dudarlo, y entonces ellos vivían un tremendo drama: estaban totalmente identificados con el proyecto, el proyecto eran ellos mismos, cuando les mataban el proyecto era como si les mataran a ellos mismos.

27 de septiembre de 2015

Asana on Agile Projects


Long time ago I wrote a post proposing the use of Evernote as a virtual story board. In practice, I’ve been using this method myself on some projects, and I liked it for several reasons, mainly because of the great acceptance of Evernote and also because of the higher quality of the documentation I could see at project closing, since the tool makes it easy and quick for everyone to write about user stories, personas, retrospectives, impediments, and so on. However, this method had important issues. To name a few: the Product Owner had to share her user account, reprioritizing was tough, the technical team preferred other tools to manage tasks, etc.

Now I have to say I've changed my mind: Asana is my best option. I use Asana for getting things done, interacting with students and project teams, and even for tracking my children’s homework ;-) and also for agile projects, of course. In agile projects, Asana has always been my first option for sprint backlog virtual boards, but I insisted with Evernote for the other uses. When I used Asana not for agile, I liked Asana for documentation as well. I insisted with Evernote because I could work offline, but this is not a real issue nowadays, isn't it? If I don’t have access to a network wire, then I usually have access to a Wi-Fi network; if not I can always use my mobile Wi-Fi hotspot… In conclusion: I keep a tool for everything related to task management, and this tool is Asana, I don’t need any other one.

In this post I will try to explain how to use Asana on projects under Scrum methodology. If you want to see the example I’ve prepared (as if you were the Scrum Master) then you can go to:

    20 de septiembre de 2015

    Asana en Proyectos Ágiles


    Hace un tiempo escribí un post titulado usar Evernote en Proyectos Ágiles, donde proponía usar Evernote como tablero virtual. En la práctica he usado este método en algunos proyectos y me ha gustado por varios motivos, principalmente porque es una herramienta que cuenta con mucha aceptación y sobre todo por la buena documentación que queda al final: Evernote es una herramienta que anima a a la gente a escribir sobre historias, personas, retrospectivas, impedimentos, etc. Este método que yo proponía, sin embargo, tiene varios inconvenientes: hay que compartir la cuenta del Product Owner, no es cómodo repriorizar historias, y el equipo técnico prefiere usar otras herramientas para manejar sus tareas.

    Asana últimamente me está gustando más. Yo uso Asana para mi productividad personal, para interaccionar con los alumnos, en proyectos, para ponerles deberes a mis hijos... En los proyectos ágiles, Asana siempre ha sido mi opción de tablero virtual para el sprint backlog, pero me empeñaba en mantener Evernote para el resto de la documentación. Hasta que pensé: ¿Asana también serviría para documentar? Mi motivo principal para usar Evernote era que funciona offline, es decir, aun cuando la gente no esté conectada a Internet, pueden seguir escribiendo. Si no hay conexión, entonces Asana no se puede usar. ¿Esto es una verdadera limitación? Si no hay cable, hay wifi, y siempre puedo usar la wifi del teléfono… Conclusión: me quedo con una herramienta para todo lo que tenga que ver con gestión por tareas, y esa herramienta es Asana, no necesito más.

    En este post voy a tratar de explicar cómo me propongo usar Asana a partir de ahora, como única herramienta de gestión bajo metodología Scrum. Si quieren ver en Asana el ejemplo que he preparado (como si fueran el Scrum Master) pueden usar este acceso:
    • www.asana.com
    • usuario: jose.barato@pmpeople.es
    • password: pmpeople

    13 de septiembre de 2015

    Usando Líneas Base en Microsoft Project


    Para asentar las funcionalidades que permite MSP sobre el control de un proyecto utilizando líneas base, les propongo el siguiente ejercicio en 7 pasos:
    1. Asignar un recurso a dos actividades secuenciales de 2 días y 3 días, respectivamente, y grabar la línea base.
    2. Actualizar el progreso hasta día 3.
    3. Programar 2 días adicionales para la tarea 2 y añadir una nueva actividad 3 de 3 días de duración, dependiendo de la primera.
    4. Actualizar la línea base solo para la actividad 3.
    5. Reprogramar el proyecto para que refleje un aplazamiento del día 3 al 6.
    6. El cliente aprueba la nueva planificación: replanificar el proyecto (rebaseline).
    7. El cliente desaprueba la nueva planificación: recuperar línea base anterior.
    ¿Se animan a practicar? Abran MSP, sigan el ejercicio paso a paso y comprueben si obtienen los mismos resultados:

    6 de septiembre de 2015

    Project Management is a top trending profession, yes but...


    According to a study by the Project Management Institute, between 2010 and 2020, 15.7 million new project management roles will be created globally, and the project management industry is slated to grow by $6.61 trillion. An expected 12% growth in demand for project management professionals will result in almost 6.2 million jobs by 2020. These figures by PMI show Project management is a top trending profession.

    Nowadays there are over 700,000 certified professionals and almost 500,000 PMI members. This huge professional network has its social meeting points in the form of congresses, seminars, webinars, etc., many of them organized by PMI Inc. or its nearly 300 PMI chapters in more than 100 countries. Many PMI chapters sponsor volunteering projects.

    In social networks like LinkedIn you can find many groups of interests related to PMI and project management in general, accessing many different roles such as students, teachers, project managers, program managers, portfolio managers, PMO members, project sponsors, education institutions, authors, project management tool vendors, etc.

    If you are a project manager, then you will probably know that you can get an extra money from training and consulting.

    30 de agosto de 2015

    La Dirección de Proyectos es una profesión en alza, pero...


    Según un estudio del PMI, entre 2010 y 2020 se crearán 15,7 millones de puestos de trabajo relacionados con la dirección de proyectos, y se estima que el sector de dirección de proyectos crecerá hasta los 6,61 billones de dólares. La demanda de profesionales certificados PMP crecerá un 12% hasta llegar a los 6,2 millones de puestos en 2020. Las cifras que ofrece el Project Management Institute demuestran que la gestión de proyectos es una profesión en alza.

    En la actualidad, en el mundo hay cerca de 700.000 profesionales certificados por PMI y unos 500.000 profesionales afiliados a PMI. Esta gran red profesional ya tiene sus puntos de encuentro, en forma de congresos, seminarios, webinars, etc., muchos de ellos promovidos por PMI Internacional y por sus casi 300 capítulos en más de 100 países. Muchos capítulos de PMI fomentan la participación en proyectos de voluntariado.

    En redes sociales como LinkedIn pueden encontrarse muchos grupos de interés relacionados con PMI y con la gestión de proyectos en general. A estos grupos de interés acceden distintos perfiles: alumnos, profesores, directores de proyectos, directores de programas, directores de portafolios, miembros de oficinas de gestión de proyectos, promotores, patrocinadores, empresas de formación, autores, proveedores de herramientas de gestión de proyectos, etc.

    Si usted es Director de Proyectos, sabrá que muchos profesionales obtienen ingresos adicionales por formación o consultoría.

    23 de agosto de 2015

    Onsite vs. Virtual Live Instructor-led Courses


    For some time now I have been teaching virtual "live" courses via Internet, preparing students for the PMP® exam certification by PMI®. I keep GoToMeeting meetings with them for sharing presentations, audio, video, etc., never longer than three hours and no more than 5 students at a time. From class to class we use Asana for homework tasks, Q&A, sharing conversations, etc.

    I have been able to compare with the traditional format of classroom training and I must say that, at least from my experience, with the technology available today, the effectiveness of these virtual courses is no longer inferior. If we add the advantages of not having to travel, savings in infrastructure and other material costs, a more direct and personal tracking of students progresses, etc., it is no wonder that more and more training offering is on the rise, at the expense of the traditional format. Could this mean a new paradigm shift in the courses for PMI exams?

    According to my experiences teaching groups in both formats, I can tell that the efficiency of a traditional course is 25 points lower than a virtual live instructor-led one, but the final cost for the student is more than three times. If you are interested on the rationale behind these conclusions, then keep on reading...

    31 de julio de 2015

    Un proceso de cambio de éxito en la obtención de la Certificación PMP

    Soy gestor de proyectos de Gestión del Cambio en una importante compañía de servicios tecnológicos del Grupo Santander, y recientemente he obtenido la certificación PMP. En el siguiente artículo compartiré mi experiencia mostrando el proceso y aspectos clave que podrán ser útiles para futuros candidatos en la obtención de la certificación.

    En primer lugar, y tras la inscripción recibimos un curso de formación de 40 horas (el requisito necesario para realizar la solicitud de certificación es una formación presencial de 35 horas). Dado lo extenso de la materia, mi experiencia es que se obtiene una primera “toma de contacto”, y aquí es cuando me di cuenta que la preparación puede llevar fácilmente entre 80 y 100 horas de autoestudio. Aunque puede parecer exagerado a priori, es un baremo realista.


    19 de julio de 2015

    GTD with Asana


    Asana is a task tracking tool allowing people to collaborate easily on tasks. In Asana, every user can share workspaces with other people. In workspaces you have tasks, which are the basic information unit in Asana.

    Each task may have an assignee, several followers, a description, a due date and a section for comments. Maybe the best benefit of using Asana is that you can share comments on tasks: Everything that may be discussed around a task can be tracked in this comments section, so you don't have to send emails, or searching later in order to know who said what, when, etc.

    Tasks can be grouped by projects. In task tracking tools, the word project means “a set of related tasks”. Any task can belong to no project, just one project or several projects simultaneously. Moreover, any task may have subtasks.

    My own experience with Asana has been evolving since I first used it for the in this volunteering project. From using it only to manage tasks for project team members, I recently started using it to improve my personal productivity with GTD® methodology.

    12 de julio de 2015

    GTD con Asana


    La herramienta para gestionar tareas Asana permite colaborar dentro de un equipo sobre la base de las tareas. En Asana, cada usuario puede tener espacios de trabajo que pueden compartir con otras personas. En los espacios de trabajo hay tareas. Las tareas son la unidad básica de información en Asana.

    Cada tarea puede tener un responsable, varios seguidores, una descripción, una fecha límite y una sección para comentarios. Quizá la mayor utilidad de Asana sea que permite intercambiar información sobre las tareas en la sección de comentarios. Todo lo que se debate sobre una tarea queda registrado en esta sección, así no hay que intercambiar correos electrónicos, ni hacer búsquedas después para saber quién dijo qué, etc.

    Las tareas pueden agruparse en proyectos (en todas las herramientas de task tracking, la palabra proyecto significa tareas relacionadas). Una tarea puede pertenecer a ningún proyecto, un solo proyecto o varios proyectos simultáneamente. A su vez, las tareas pueden tener subtareas.

    Mi experiencia con Asana ha ido evolucionando desde que la usé por primera vez en un proyecto de voluntariado. Antes la usaba solo para gestionar las tareas de los miembros del equipo en mis proyectos. Recientemente he aprendido a usarla también para mi productividad personal con el método GTD®.

    5 de julio de 2015

    El Tiempo es Oro


    Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés: walk the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada.

    Lamentablemente, en la era actual de la sociedad de la información, para los trabajadores del conocimiento ya no es suficiente organizarse con una lista de tareas pendientes. El famoso to-do-list ya no es una herramienta de planificación válida. Un trabajador del conocimiento puede acumular en su bandeja de entrada entre 100-200 emails diarios, la mayoría de los cuales son relevantes para su trabajo. En esta situación, es muy probable que su bandeja de entrada acabe convirtiéndose en su to-do-list. La sensación generalizada de agobio al sentir que “lo urgente no deja tiempo a lo importante”, se produce constantemente. Es como si nuestro trabajo consistiera en “apagar fuegos”. Nos tumba una ola y cuando nos ponemos en pie viene la siguiente ola, y así sucesivamente. Bajo este paradigma no es posible la efectividad. Aquí pueden ver un vídeo muy divertido sobre esta idea:


    21 de junio de 2015

    Webinar sobre Project Management 2.0

    El pasado 24 de junio impartí este webinar-taller gratuito organizado por TALAIA sobre Gestión de Proyectos 2.0


    La presentación que utilicé pueden descargarla aquí. Si prefieren verla en slideshare:



    En su último libro Project Management 2.0: Leveraging tools, distributed collaboration and metrics for project success el Dr. Harold Kerzner define PM 2.0 = PM 1.0 + colaboración distribuida. Según el Dr. Kerzner, la colaboración distribuida requiere una comunicación abierta y se basa en facilitar que la inteligencia colectiva alrededor de un proyecto pueda tomar decisiones de manera más efectiva. La gestión de proyectos tradicional concedía mucha importancia a las estructuras jerárquicas a la hora de tomar decisiones y a la producción y distribución de informes formales. Por el contrario, PM 2.0 da más importancia al acceso a la información del equipo del proyecto en su totalidad, desde los miembros del equipo al comité de dirección y otros interesados, siguiendo un enfoque de gestión colaborativo, más que directivo.

    Controlando el Cronograma con Microsoft Project


    Según la Guía del PMBOK®, el proceso 6.7 Controlar el Cronograma consiste en dar seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cro-nograma a fin de cumplir el plan. Para medir el cronograma se puede representar el porcentaje completado de cada actividad y comparar las fechas de comienzo y fin reales con las planificadas. A continuación intentaré detallar cómo podemos controlar el cronograma utilizando la herramienta Microsoft Project.

    14 de junio de 2015

    Asignando Recursos en Microsoft Project

    Una de las funcionalidades de Microsoft Project que más tiempo nos puede ahorrar a los Project Managers es la capacidad de asignar recursos a las actividades. Sin embargo, pocos Project Managers la usan en la práctica. En este post voy a tratar de explicar algunas claves. Bien usado, Microsoft Project puede hacer innecesario el uso de otras herramientas como Excel para planificar y controlar los costes.

    Project permite manejar 3 tipos de recursos:
    1. Recursos de tipo Work: el coste de la tarea por usar este recurso lo calcula Project multiplicando las horas por la tarifa horaria.
    2. Recursos de tipo Material: Project calcula el coste de la tarea por usar este recurso multiplicando un coste unitario por las unidades consumidas. Por ejemplo: viajes, dietas, litros de pintura, etc.
    3. Recursos de tipo Cost: el coste de la tarea por usar este recurso se asigna directamente a las tareas.
    Para los costes de tipo Work se pueden definir estos atributos en la vista Resource Sheet, tabla Entry:
    • Standard Rate: los recursos R1, R2 y R3 tienen una tarifa estándar de 25 €/hora, o bien 200 € por día, o bien 1000 € por semana.
    • Overtime Rate: los recursos R1, R2 y R3 tienen una tarifa para horas extra de 30 €/hora.
    • Cost Per Use: R2 tiene un coste fijo de 20 € y R2 de 30 €.
    • Base Calendar: Se puede determinar qué calendario base aplica a cada uno de estos recursos.
    • Max Units: Se puede determinar cuál es la capacidad máxima disponible para cada recurso. En el ejemplo, R1 tiene una disponibilidad de 8 horas al día, R2 de 2 horas al día y R3 de 12 horas al día (un recurso puede representar el esfuerzo agregado de varios miembros del equipo).
    • Los recursos de tipo Material permiten definir el coste unitario y el coste fijo, así como una etiqueta.

    A continuación veremos cómo asignar estos recursos a las actividades y cómo Microsoft Project calcula automáticamente el coste de dichas actividades.

    7 de junio de 2015

    ¿Su organización gestiona riesgos?

    Este texto se ha traducido del libro: 
    Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency
    Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.


    Hemos crecido en una época en que la estabilidad era una posibilidad y un estado deseado. El cambio era algo que se superaba para alcanzar un mejor nivel de estabilidad. Puede que nos hayan desconcertado y molestado un poco semejantes cambios, pero sabíamos que finalmente terminarían. Sabíamos que podríamos relajarnos después para disfrutar de un largo periodo recogiendo los beneficios del cambio. Pues bien, esos tiempos han terminado.


    31 de mayo de 2015

    Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

    El día 25 de mayo impartí el webinar gratuito: Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA


    La peor imagen que puede dar un PM es cuando no gestiona riesgos, y en cambio su percepción cambia completamente cuando gestiona riesgos. En el taller se revisa la terminología práctica de gestión de riesgos que podemos aplicar en el día a día de nuestros proyectos, el caso paradigmático del aeropuerto de Denver y un caso de gestión de riesgos sobre un proyecto de voluntariado en PMI gestionado con TALAIA.




    24 de mayo de 2015

    Una estrategia para enfrentarse al examen PMP

    El grado de confianza necesario para presentarse al examen del PMI® con tranquilidad se alcanza practicando tests. Practicar es beneficioso para seguir aprendiendo (el buen aprendizaje viene cuando entendemos por qué las respuestas buenas son las correctas y por qué las otras son incorrectas) y también para llegar a la marca de un minuto por pregunta (en el examen hay que responder 200 preguntas en 4 horas). No hay atajos aquí: para aprobar el examen PMP®, una vez están claros todos los conceptos, hay que habituarse a practicar muchas preguntas, cuantas más mejor. Es cuestión de práctica. Hay que practicar, practicar y volver a practicar. ¡Practicar hasta la extenuación! Hay muchos juegos de preguntas disponibles, de exámenes completos o de menos preguntas, por áreas de conocimiento o mezclando las áreas, gratuitos o de pago, interactivos o en libros, etc.

    En este vídeo pueden ver un extracto de una sesión en vivo con alumnos comentando cómo es el estilo de preguntas del examen PMP y la estrategia para el examen.

    Antes del examen, hay que planificar un esfuerzo constante para hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es aconsejable reservarse un mínimo 2 horas al día las 2 últimas semanas para practicar tests.

    Solo después de sentir un primer grado de confianza respondiendo preguntas, es momento de programar la fecha del examen. Cuando soliciten el examen, pidan la ayuda en español para leer rápidamente el enunciado y distinguir la información relevante (que típicamente consiste en saber en qué proceso de los 47 hay que situarse).

    La gran dificultad a la que se enfrenta el candidato a la certificación del PMI® es sin duda el tiempo limitado. Para el examen PMP® tiene 4 horas para responder 200 preguntas, y siempre falta tiempo. La mayoría de los candidatos que suspenden el examen PMP® se quejan de que les ha faltado tiempo en el examen. Cuando queda una hora, por ejemplo, se dan cuenta de que les quedan más de 60 preguntas por responder y entran en pánico. Para conseguir el tiempo medio de un minuto por pregunta es necesario haber hecho los deberes: aprender bien los fundamentos, practicar muchos tests, descansar bien el día anterior, etc. Todo esto, sin embargo, no garantiza el aprobado.

    Para lograr un buen desempeño durante el examen por ordenador, yo aconsejo seguir una estrategia. Les agradezco que me den más ideas a través de sus comentarios, por favor.

    17 de mayo de 2015

    Work Performance Data vs. Work Performance Information


    La Guía del PMBOK® define así estos términos:
    • Work Performance Data (datos de desempeño del trabajo): Las observaciones y mediciones brutas identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
    • Work Performance Information (información de desempeño del trabajo): Los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas.
    En nuestros proyectos, ¿cuándo se producen estos datos y cómo se traducen en información? En este vídeo pueden ver breve una explicación.

    Los datos del desempeño del trabajo, es decir, los hechos significativos que se producen durante la ejecución del proyecto, no sirven para evaluar el desempeño y tomar decisiones. Estos datos en bruto han de transformarse en información procesada a través de los distintos diferentes procesos de control.

    La información de desempeño del trabajo servirá para evaluar si el proyecto está cumpliendo los objetivos de gestión o si es necesaria alguna solicitud de cambio.

    Por ejemplo, un dato de desempeño del trabajo puede ser “la actividad X ha terminado el 23 de abril”. A través del proceso 6.7 Control del Cronograma, se transformarán este y otros muchos datos de desempeño del cronograma en información de desempeño, del tipo: “el proyecto tiene un retraso acumulado de 15 días, y si se sigue a este ritmo se terminará con un retraso a la conclusión de 22 días”. Con esta información procesada ya sí es posible tomar de decisiones de gestión.

    10 de mayo de 2015

    Gestión de Riesgos: el derecho a creer

    Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar con un cargamento completo de pasajeros. El armador está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embargo, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más? 

    El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué puede decirse del armador? Seguramente esto: que es culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se admite que su convencimiento era honesto y verdadero, esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue adquirida no a partir de una paciente investigación, sino ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él mismo se había esforzado conscientemente para adquirir ese estado mental,  debe ser culpado como responsable.


    3 de mayo de 2015

    Vídeos Ágiles

    Aquí recopilo mis vídeos favoritos de introducción a los métodos ágiles. Con tantos vídeos divulgativos, los directores de proyectos ya no tenemos excusa para no saber cómo comportarnos en un proyecto adaptativo. Espero que le sean útiles.

    Introductorios:


    I want to run an Agile Project:


    Vídeos de Sally Elatta:


    Vídeos de Henrik Kniberg:


    26 de abril de 2015

    Gestión de Proyectos 2.0

    El día 22 de abril impartí el webinar gratuito: Gestión de Proyectos 2.0, ¿cómo será la PMO del futuro?


    Para que un proyecto sea exitoso ¿es necesario seguir flujos de aprobación, procedimientos burocráticos y documentarlo todo? ¿Las herramientas corporativas de gestión de proyectos deben ser de alto coste? En este taller reflexionamos sobre un nuevo paradigma de gestión colaborativa, en la nube, con herramientas de bajo coste pero de alta efectividad como TALAIA, Asana, Trello, Google Docs, etc.

    19 de abril de 2015

    PMPodcasts

    pmpodcasts

    Desde PMPeople queremos hacerle más fácil su preparación para el examen PMP del PMI. En los siguientes podcasts podrá escuchar las preguntas del libro El Director de Proyectos a Examen. Escuche primero con atención el enunciado y las posibles respuestas. Entonces pare la reproducción si necesita tomarse un tiempo para pensar. Después podrá escuchar los razonamientos de por qué una opción es correcta y las otras opciones son incorrectas.

    Para escuchar los podcasts puede elegir entre tres formatos:

    1. Descargar el fichero mp3
    2. Visualizar el vídeo en Youtube
    3. Escuchar el audio en la plataforma Ivoox

    Queremos seguir ofreciendo estos recursos gratuitos, pero antes nos gustaría saber su opinión. ¿Le parecen adecuados estos formatos? ¿Cómo continuamos? ¿Alcance, Adquisiciones, Costes...? Pueden enviar sus opiniones pulsando aquí.

    image image image El Director de Proyectos a Examen cap. 11 Gestión de Riesgos: preguntas 1-5
    image image image El Director de Proyectos a Examen cap. 11 Gestión de Riesgos: preguntas 6-10
    image image image El Director de Proyectos a Examen cap. 11 Gestión de Riesgos: preguntas 11-15
    image image image El Director de Proyectos a Examen cap. 11 Gestión de Riesgos: preguntas 16-20
    image image image El Director de Proyectos a Examen cap. 11 Gestión de Riesgos: preguntas 21-25