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15 de febrero de 2015

Curso intensivo Cuenta atrás para el Examen PMP

Si ha asistido usted a un curso de preparación para el examen PMP, o se está preparando de manera autodidacta, entonces creo que le puede interesar este curso si responde afirmativamente a alguna de estas tres preguntas:

  1. ¿No acaba de decidirse para reservar la fecha del examen?
  2. ¿No encuentra tiempo para prepararse intensivamente en esta última etapa?
  3. ¿Cuando ensaya preguntas parecidas a las del examen no obtiene buenos resultados y se desanima una y otra vez?

El curso intensivo cuenta atrás para el examen PMP le permitirá alcanzar su grado de confianza sin darse cuenta, mediante el hábito de practicar tests. Pulse cuenta atrás PMP para solicitar información.


8 de febrero de 2015

Terminología del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI


Ejercicio sobre terminología del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha:

1 Abuso A La totalidad del Project Management Institute, incluidos sus comités, grupos y componentes instituidos como filiales, universidades y grupos específicos de interés.
2 Conflicto de intereses B Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
3 Deber de lealtad C Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en ella sentimientos intensos de miedo, humillación, manipulación o explotación.
4 Equidad D Persona que se ha unido al Project Management Institute en calidad de miembro.
5 Honestidad E Situación que surge cuando un profesional de la dirección de proyectos se enfrenta con la toma de una decisión o medida que beneficiará al profesional o a otra persona u organización con la que el profesional tiene un deber de lealtad y a la vez causará daño a otra persona u organización con la que el profesional también tiene un deber de lealtad. La única manera en que los profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el conflicto a las personas afectadas y permitirles tomar la decisión sobre cómo debería proceder el profesional.
6 PMI F Nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.
7 Miembro del PMI G Nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
8 Voluntario del PMI H Actividades que incluyen, entre otras, la participación en un Grupo Consultivo de Miembros del PMI, equipo de desarrollo de normas del PMI u otro grupo o comité de trabajo del PMI. Esto también incluye actividades en las que se participa bajo el patrocinio de una organización que es un componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo dentro del componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del componente.
9 Actividades patrocinadas por el PMI I Nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.
10 Profesional J Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un proyecto, portafolio o programa, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
11 Respeto K Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI, que puede ser o no miembro del Project Management Institute.
12 Responsabilidad L Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo que mejor conviene a una organización o a un tercero con quien dicha persona está asociada.



1 de febrero de 2015

La gente bajo presión no piensa más deprisa



Muchos directores de proyectos piensan que hay que controlar estrechamente a los miembros del equipo, creen que producirán mejor trabajo si les hacen sentir una presión permanente, desde el principio. Se consideran mejores gestores cuantas más horas consigan del equipo (por supuesto, no remuneradas). Empiezan a sentirse satisfechos cuando se trabaja también algunos fines de semana.
¿Y si a estas personas les gusta su trabajo? Estar encima del trabajador, pendiente de si trabaja o no, azuzándole continuamente, puede ser beneficioso en un restaurante de comida rápida, no lo es para dirigir un trabajo intelectual. Un toque de atención hace que la gente se active, pero no consigue que piensen mejor ni más rápido.

Ciertos estudios sobre proyectos de software demuestran que, por encima de un cierto límite, trabajar más horas no aumenta la productividad neta. Cuando se rebasan las 120 horas a la semana, la productividad llega a ser incluso negativa (el trabajo efectivo es inferior al retrabajo). Hay una franja de productividad óptima entre 60-80 horas a la semana, pero nadie puede trabajar continuamente mucho más de 40 horas, no al ritmo e intensidad que requiere el trabajo creativo. La gente bajo presión no piensa más deprisa.