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31 de julio de 2016

Practicando el Método del Camino Crítico

El Método del Camino Crítico (o método de la ruta crítica, Critical Path Method, en inglés) es una técnica que permite calcular el camino crítico del cronograma, es decir, el camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la duración del proyecto. Se denomina crítico porque cualquier retraso en una actividad del camino crítico, o actividad crítica, produce el mismo retraso en el proyecto.

En el siguiente vídeo pueden ver una demostración del algoritmo para calcular manualmente el camino crítico, y también cómo en la práctica podemos visualizar el camino crítico sin esfuerzo, gracias a herramientas de planificación como Microsoft Project.


A continuación tienen los enlaces para descargar los recursos que he utilizado, por si les resultan útiles. Al pulsar el enlace debería descargarse automáticamene el fichero en su ordenador:


24 de julio de 2016

Todo el mundo odia el cambio




El texto a continuación está basado en el libro: 
Peopleware: Productive Projects and Teams

Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio o resultado final en la organización ejecutora, cambiamos la forma de trabajar de la gente. 

Como Directores de Proyectos, nos aseguramos de que los cambios son para mejorar. Utilizando una lógica exhaustiva y precisa, explicamos cómo la nueva manera de hacer las cosas será mejor por muchas razones. 

¿Por qué alguien racional podría resistirse a cambiar para mejor? 

Los que ya han pasado por muchos procesos de gestión del cambio lo saben: La gente odia el cambio. Ese es el problema. No es que rechacen un cambio en particular, sobre la base de sus méritos, sino que se oponen a cualquier cambio. 


Todo el mundo odia el cambio

17 de julio de 2016

Quien tiene voluntad, encuentra un camino

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Hace unas semanas asistí a la brillante conferencia del Dr. Mario Alonso Puig “Quien tiene voluntad, encuentra un camino” acerca de la gestión de las emociones y su impacto en la forma que vemos la realidad, en nuestro comportamiento y el de las organizaciones dentro de la Semana del Santander.
Uno de los mensajes más potentes de la presentación es como el ego, la imprudencia y la estupidez humanas pueden condicionar el comportamiento provocando el hundimiento del Titanic o el ocaso de las organizaciones.

Las organizaciones gestionadas desde la amígdala, es decir aquellas cuyos miembros fomentan las relaciones humanas basadas en el miedo, la desconfianza y la rivalidad acaban generando un clima laboral que acaba produciendo el popular efecto de desafección emocional, lamentablemente tan común en grandes organizaciones.

Una dirección que genere entusiasmo, que fomente comportamientos como la confianza, el respeto, la cooperación, y valore y reconozca la contribución de todas las personas al resultado, será capaz, liderando desde el ejemplo personal, de generar entusiasmo, sentimiento y orgullo de pertenencia, y despertar la creatividad e ilusión de sus empleados para afrontar con éxito los desafios del presente sentando unas bases sólidas para el futuro.

Cada uno desde su posición puede liderarse a sí mismo y producir un pequeño cambio en su entorno, disfrutando de lo que hace, cooperando con los demás, desarrollando relaciones de confianza, superando las habituales bandos o clanes creados por aquellos que entienden la gestión como un medio de servirse a sí mismos, en lugar de un verdadero liderazgo de servicio a los demás.
Todos tenemos, hemos tenido o tendremos jefes que gestionan desde la amígdala, que intentarán hacer que te sientas pequeño, que tu esfuerzo no vale nada e intentarán robarte tu ilusión y optimismo.

En esos casos mi recomendación es que en primer lugar tengas claro cuál es tu lugar. Cuando uno está en su sitio, y pone las cosas en orden (familia, pareja, amigos) entiende que el trabajo es un medio, no un fin en sí mismo, y se da cuenta que al posicionarse en “su sitio” adquiere la fuerza necesaria para abordar las adversidades.

En segundo lugar toma distancia de los vampiros emocionales, personas que intentarán robarte tu ilusión, tu entusiasmo. Desde tu posición, adquieres la fuerza necesaria para rechazar a quien fomenta el miedo, conseguir la valentía necesaria para negarte a ese chantaje, con la satisfacción de ser coherente con tu humanidad, la búsqueda de tu felicidad.

Por último, sobre todo no te rindas jamás en competir contigo mismo sacando la mejor versión de ti, superándote, conociéndote mejor, sirviendo a los demás, disfrutando siempre del camino recorrido, siendo fuente de inspiración para otros, e inspirándote y aprendiendo de los demás mirando siempre su mejor versión, transformando tu entorno y haciendo de tu organización un mejor lugar para trabajar.

El viaje es apasionante y merece la pena vivirlo. ¡¡¡¡Te ánimo a ello!!!!

9 de julio de 2016

La insoportable levedad del test


Como sabe todo candidato a la certificación PMP® del PMI®, la preparación para el examen es dura y costosa, no solo económicamente, sino también en coste personal. Hay que sacar tiempo de donde no se tiene para ensayar muchos tests, cuantos más, mejor, porque es la única vía para alcanzar el nivel de desempeño adecuado para contestar correctamente una pregunta cada minuto: se trata de una prueba contra el reloj en la que todos los candidatos se quejan de que les ha faltado tiempo. PMI® no publica cifras de suspensos, pero es sabido que todo el que va sin prepararse suspende, y también suspenden muchos candidatos después de dedicar mucho tiempo y esfuerzo a realizar incontables tests.

En nuestra comunidad de formadores hay un tema recurrente: ¿Qué juegos de preguntas hay que ofrecer a los alumnos? ¿Qué libro contiene las mejores preguntas y explicaciones? ¿Qué simulador es mejor recomendar o incluir en el coste del curso? A mi no me parece suficiente la preparación basada en responder preguntas. El enfoque de fuerza bruta no funciona porque no hay relación directa entre el número de preguntas ensayadas y la probabilidad de aprobar. Responder muchos tests es necesario, pero no suficiente. 

Si un alumno ha ensayado mil preguntas, una pregunta entre mil no significa nada si no la ha interiorizado, reflexionado, discutido, repetido, relacionado con los procesos, etc. Como escribió Milan Kundera en su libro La insoportable levedad del ser: “[...] algo que ocurre solo una vez es como si no ocurriera nunca”. Si el candidato ha comprado compulsivamente varios simuladores, y ha contestado más de mil preguntas, pero no ha entendido el porqué de sus fallos, o no ha relacionado sus aciertos con el estándar PMBOK®, entonces habrá malgastado su tiempo y su dinero. Después de suspender el examen, no culpabilizará a esos tests sino a sí mismo: “[...] cuando algo aparece bajo la circunstancia atenuante de su fugacidad, no es posible pronunciar condena alguna y todo está cínicamente permitido”.

Aparte de responder preguntas, ¿qué más hay que hacer para preparar un examen del PMI®? A continuación quiero compartir mi visión particular a partir de la experiencia que acabo de tener tras impartir un curso de preparación intensiva para el examen PMP® a 36 alumnos en 2 meses.

26 de junio de 2016

The biggest challenge in future project management is cultural change

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The biggest challenge in future project management is culture change. Culture change of operations and development teams as well as more automation in the delivery tools of the software form part of the new work culture of the digital world like DevOps an idea developed by John Allspaw, senior vice-president of technical operations, and Paul Hammond, engineering director of Flickr at his conference “10 deploys per day Dev & Ops cooperation at Flickr” that took place in 2009 at the O’Reilly Velocity Conference [i].

This philosophy implies that project management will be in real time and the products delivered online. This culture change, of agile tools and processes causes the management of projects is oriented towards the management of the product, the expectations of the users, combined with the processes of engineering.

This new way of working is also making leadership styles change towards more horizontal, open and participatory models, which is maybe one of the biggest challenges.

19 de junio de 2016

Project Management in the Digital Society

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The current trend in project management is the adoption of new ways of working with the goal of helping the project teams, co-operate and communicate, especially on projects that are ever more geographically dispersed on the global landscape.

This tendency is assisted by the technological scene by devices and applications that facilitate communication, co-operation and access to high volumes of data.

These days with tighter control of budgets and “do more with less”, efficiency and efficacy are the key factors of success, a direction indicated by Michael Hanford, vice-president of Gartner Research in his seminar Project Management in 2020 in which it stood out the development of the function of IT project management was moving from the software delivery to the transformation of the business.

One inevitable consequence of any project is change, so that good management of the impact and expectations of the business and of all the interested parties is key to increasing in a significant way the perceived value. Once more, it makes sense that all the managers of the business form part of the change, and who better to drive this than the Project Manager.

The success of the project depends on the talents of the team and the Project Manager, as shown by the analysis of the data by PMI Pulse that shows that the high performance organizations that have developed practice in project, schedule and budget management have achieved a more than two and a half fold increase in met business goals (89% against 34%), whilst at the same time investing 13 times less [i].


The Project Manager, with specific management skills like linear thinking and cascade planning is evolving towards a model of dynamic value creation through the transformation of the business and the reduction of complexity, where “I have some new software [SW])” moves on to the next level and the solution is based on significant changes in the business model [ii].

10 de junio de 2016

The Necessity for and the Current Situation of Project Management


Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Today, faced with such a competitive and dynamic economic landscape, organizations are encountering many new challenges. They are driven by constant change which, in turn, is accelerated by both environmental and economic forces. Technological, political, legislative, demographic and cultural forces are creating new opportunities for organizations that must continually adapt to thrive.
As can be seen from the latest report by Gartner, there is expected to be a growth in high-profit services during the next 5 to 10 years, in areas related to the connectivity of; homes, machines, digital security and the use of Big Data.


Diagram 1. Prediction of the growth of services in the digital economy. Source: Gartner


5 de junio de 2016

Oposiciones a Team Member

En los años 70, Larry Constantine, uno de los padres de la Ingeniería del Software, en un trabajo de consultoría para una grupo de empresas, aconsejó que las personas de nivel bajo en la jerarquía tuvieran alguna voz en los procesos de selección. La implementación de esta idea consistió en publicar un tablón de anuncios interno con los nuevos proyectos. Las personas de la empresa podrían ofrecerse en grupo para participar en dichos proyectos.

Si alguien quería trabajar con algunos de sus compañeros, compilaban un documento con los CVs y así se ofrecían como grupo. Había que indicar claramente la idoneidad de cada uno, cómo se complementaban unos con otros y por qué esta asignación no impactaría a otros proyectos de la empresa.


29 de mayo de 2016

Contratar a un malabarista


-Director de Circo: ¿Cuánto hace que es usted malabarista?
-Candidato: Unos seis años.
-Director: ¿Sabe hacer juegos malabares con tres bolas, cuatro bolas y cinco bolas?
-Candidato: Sí, sí y sí.
-Director: ¿Hace malabares con fuego?
-Candidato: Por supuesto.
-Director: ¿Cuchillos, hachas, cajas, sombreros?
-Candidato: Sé hacer malabares con cualquier cosa.
-Director: ¿Algún golpe de humor incluido en su número?
-Candidato: Uno graciosísimo.
-Director: Bueno, suena bien. Supongo que está contratado.
-Candidato: Pero... ¿No quiere verme actuar?
-Director: ¡Caramba! ¡No se me había ocurrido!

Sería ridículo contratar a un malabarista sin verle actuar. Es de sentido común. Sin embargo, a la hora de contratar a un analista, o un diseñador gráfico, o un programador o un jefe de equipo, las reglas del sentido común a menudo se suspenden.


22 de mayo de 2016

Scrum with Asana in 7 steps

In this post, in only seven steps, I will try to show how I use Scrum with Asana, just by using lists. Here is a short video in Spanish.


When I start a Scrum Project, the first thing I do is to create a new workspace in Asana named after the project. Then I invite team members to join (usually no more than 9) and some business representatives (no more than 4). In order to reach more stakeholders and keep communication fluent among the team and between team and business people, I create a private channel in Slack.

In Asana I start creating these 6 public projects:

  • PROJECT MANAGEMENT: For tasks regarding up front planning, reference notes, documentation links, etc.
  • BACKLOG: For the tasks representing product backlog items (user stories and epics).
  • REL1: First Release Backlog items (user stories and epics).
  • SPR1.1: First Sprint Backlog for the first release (technical tasks).
  • SPR1.2: Second Sprint Backlog for the first release.
  • REL2: Second Release Backlog list is convenient when moving stories from release #1.

Product Owner is supposed to manage the backlog and the releases lists. Team members are supposed to manage sprint lists.

Now let's see step by step how to use Asana on some key points during the agile project lifecycle.