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31 de agosto de 2014

El Ciclo de Vida de la Venta de Proyectos

Profundizando aún más en la terminología de ventas que suele seguirse en las empresas que se dedican a vender proyectos, la actividad comercial suele estructurarse según el siguiente ciclo de vida de cinco fases:


  • Prospectos: es la fase en la que se realiza la búsqueda de nuevos clientes, se cualifica a los potenciales clientes, o prospectos y se determinan las necesidades del mercado. En esta fase se realiza visitas a eventos comerciales, a ferias, a empresas, entre otros. Además, en esta fase se realiza alianzas comerciales.
  • Ofertas: en esta fase se toma la decisión de ofertar y se entrega las propuestas a los clientes. Se participa en las licitaciones. Se entrega la planificación del proyecto en su versión inicial. Se realizan las aclaraciones sobre toda consulta que pueda surgir, se hace una revisión de las lecciones aprendidas para tener una base para ofertar a los nuevos proyectos.
  • Contratos: Una vez que el cliente se decide por el mejor candidato, se lleva a cabo el proceso de negociación, se establece el tipo de contrato a utilizar, se definen las cláusulas, se plantean los requisitos iniciales y se firma el contrato.
  • Ejecución: Se crea la línea base de requisitos y se lleva a cabo el proyecto. En esta fase es importante la comunicación con los interesados, el registro de todos los hechos significativos, el proceso de reclamaciones y auditorías para asegurar el cumplimiento del proyecto, y la gestión de los cambios.
  • Cierre: Una vez que el proyecto se ha realizado, se lleva a cabo la fase de cierre en la cual se registra el contrato, se hace auditorías de cumplimiento del contrato y se hace una encuesta de satisfacción al cliente.

24 de agosto de 2014

Gestión de las Adquisiciones desde el punto de vista del Proveedor

El término adquisición (procurement, en inglés) se utiliza para referirse al contrato desde el punto de vista del comprador. Sin embargo, en todo acuerdo hay dos partes: una de ellas actúa como cliente y la otra como proveedor. Si el objeto del acuerdo es un proyecto para externalizar ciertas actividades dentro del proyecto del cliente, siempre es conveniente distinguir los procesos de gestión del proyecto del cliente y del proyecto del proveedor, proyectos que estarán ligados mientras esté en vigor el acuerdo. En el caso del proveedor, suele emplearse una doble terminología: por un lado, la Guía del PMBOK® puede emplearse porque se trata de un proyecto que hay que gestionar; por otro lado, en cuanto que se trata del objeto de una venta regulada por un contrato, suele distinguirse la fase de pre-contratación, contratación y post-contratación.

Veamos cómo estas fases se relacionan con la terminología de la Guía del PMBOK® y con la gestión del proyecto por parte del cliente:

17 de agosto de 2014

Terminología de Adquisiciones


Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1 Conferencia de Oferentes A Proceso para observar el desempeño del trabajo contratado o de un producto prometido frente a los requisitos acordados.
2 Reclamación B Una revisión estructurada del avance del proveedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del coste y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.
3 Honorarios C El proceso de recopilar y organizar datos acerca de los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluida la compra o fabricación interna del producto.
4 Honorarios con Incentivos D Describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles proveedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
5 Inspecciones y Auditorías E Un conjunto de incentivos financieros asociados a los costes, cronograma o desempeño técnico del proveedor.
6 Análisis de Hacer o Comprar F Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define cómo se autorizará el trabajo del proyecto (comprometido) para garantizar que la organización identificada realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.
7 Investigación de Mercado G El proceso de alcanzar un acuerdo definitivo y equitativo de todos los incidentes, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación.
8 Acuerdos Negociados H El proceso de recopilar información en conferencias, reseñas en línea y una diversidad de fuentes para identificar las capacidades del mercado.
9 Sistemas de Pago I Las reuniones con posibles proveedores previas a la preparación de una licitación o propuesta para asegurar que todos los posibles proveedores comprendan de manera clara y uniforme la necesidad de adquisición. También conocidas como conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación.
10 Auditorías de la Adquisición J Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada por un proveedor con respecto a un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa.
11 Documentos de las Adquisiciónes K El sistema utilizado para proporcionar y dar seguimiento a las facturas y pagos de proveedores por servicios y productos.
12 Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones L Representa el beneficio como un componente de la compensación a un proveedor.
13 Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones M El proceso de revisar las propuestas presentadas por los proveedores para fundamentar las decisiones de adjudicación de contratos.
14 Técnicas de Evaluación de Propuestas N Los documentos que se usan en actividades de oferta y propuesta, que incluyen la Invitación a Licitación del comprador, Invitación a Negociar, Solicitud de Información, Solicitud de Cotización, Solicitud de Propuesta y Respuestas de los Participantes.
15 Sistema de Autorización de Trabajo O La revisión de contratos y procesos contractuales en cuanto a su completitud, exactitud y efectividad.

10 de agosto de 2014

Los tipos de Contratos y sus Definiciones


Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1 Acuerdos A Un tipo de contrato de precio fijo en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), independientemente de los costes del proveedor.
2 Contrato B Un contrato de precio fijo con una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del coste de productos específicos.
3 Contrato de Coste más Gratificación por Cumplimiento de Objetivos (CPAF) C Un tipo de contrato que implica el pago al proveedor por los costes reales del mismo, más un incentivo que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Suelen incluir cláusulas de incentivos en virtud de las cuales, si el proveedor cumple o supera los objetivos seleccionados del proyecto, como metas del cronograma o coste total, entonces el proveedor recibe del comprador un pago de incentivo o bonificación.
4 Contrato de Coste más Incentivos Fijos (CPFF) D Un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el proveedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.
5 Contrato de Coste más Incentivos (CPIF) E Un acuerdo que fija los honorarios que se pagarán por un alcance definido del trabajo independientemente del coste o esfuerzo para entregarlo.
6 Contrato de Coste Reembolsable F Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónico, etc.
7 Contrato de Precio Fijo Cerrado (FFP) G Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) y el proveedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos.
8 Contrato de Precio Fijo más Incentivos (FPIF) H Una categoría de contrato que implica efectuar pagos al proveedor por todos los costes legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más una bonificación que representa la ganancia del proveedor.
9 Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA) I Un tipo de contrato en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato) y el proveedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de desempeño establecidos.
10 Contratos de Precio Fijo J Un tipo de documento de adquisición por el cual el comprador solicita al posible proveedor que proporcione una determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del proveedor.
11 Invitación a Licitación (IFB) K En general, este término es equivalente a solicitud de propuesta. No obstante, en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga una acepción más concreta o más específica.
12 Solicitud de Información (RFI) L Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor por su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) más una cantidad fija de ganancia (incentivo).
13 Contrato por Tiempo y Materiales (T&M) M Un tipo de contrato que es un acuerdo contractual híbrido, el cual contiene aspectos tanto de contratos de costes reembolsables como de contratos de precio fijo.

3 de agosto de 2014

Tipos de contratos según el PMI

 
PMI distingue tres tipos de contratos principales:
  • Contrato de precio fijo: El proveedor recibe una cantidad fija por sus servicios.
  • Contrato de coste reemborsable: El proveedor cobra sus costes incurridos más un beneficio.
  • Contrato por tiempo y materiales: Se acuerdan unas tarifas fijas para los recursos humanos y materiales. El proveedor cobra en función de las unidades incurridas.

Como puede apreciarse en la figura, estos tres tipos básicos dan lugar a siete tipos de contratos específicos, según se combinen con estos cuatro calificadores:
  • con beneficio fijo (fixed fee): El beneficio del vendedor se acuerda al inicio y no varía.
  • con incentivos (incentive fee): El vendedor cobra una bonificación según su coste o desempeño.
  • con gratificación por cumplimiento de objetivos (award fee): El vendedor cobra una bonificación según la satisfacción subjetiva del cliente.
  • con ajuste económico del precio: Se pactan modificaciones del precio en contratos plurianuales.

27 de julio de 2014

Punto de Asunción Total


Como se ha visto en el post anterior, los elementos a determinar desde un principio en un contrato FPIF son cinco: 1) el coste objetivo (target cost); 2) el margen objetivo (target fee); 3) el precio objetivo (target price); 4) el precio techo (ceiling price) y 5) el Punto de Asunción Total (Point of Total Assumption –PTA-).

En el caso del ejemplo, saber que el PTA es de 121.400€ permite elaborar fácilmente el rango de resultados posibles, sabiendo que cuando el coste final es superior al PTA, entonces el precio final va a ser el precio techo:


La fórmula para calcular el precio final en un contrato FPIF es la siguiente:

  • Final Price = Min (Ceiling Price; Actual Cost + Target Fee + (Target Cost – Actual Cost) * Seller Share)

La fórmula para calcular el PTA puede deducirse de esta ecuación:

  • Ceiling Price = PTA + Target Fee + (Target Cost – PTA) * Seller Share

Despejando queda:

  • PTA = (Ceiling Price – Target Fee – Target Cost*Seller Share) / (1-Seller Share)

En el ejemplo, el valor de PTA se obtiene: PTA = (125-10-100*30%)/70% = 121,4

20 de julio de 2014

Analizando un Contrato de Precio Fijo con Incentivos


En este post vamos a imaginar un equipo de gestión del proyecto que gestiona un Contrato de Precio Fijo con Incentivos (Fixed Price Plus Incentive Fee -FPIF-). Supongamos que el equipo está analizando si hacer o comprar una parte del proyecto. Si estas actividades se realizasen dentro de la organización, se estima un coste objetivo de 100.000€. Si el proyecto se externaliza, el mercado responderá con un margen objetivo del 10%, con lo que el precio objetivo para un contrato a precio cerrado sería de 110.000€.

Para estimular el buen desempeño, un experto propone utilizar un contrato de precio fijo con incentivos, con un precio techo de 125.000€ y un reparto de incentivos del 70/30. El equipo quiere calcular el precio final que habría que pagar al proveedor en los siguientes casos:
  1. el coste final del proveedor asciende a 70.000€.
  2. el coste final del proveedor asciende a 115.000€.
  3. el coste final del proveedor asciende a 130.000€.

Los datos de este contrato FPIF se representan en la figura: El coste objetivo es de 100.000€, el margen objetivo es de 10.000€ y el precio objetivo es de 110.000€.

Veamos cómo se calcula el precio final en los tres casos.


13 de julio de 2014

¿Hacer o Comprar?

Una de las primeras decisiones que debe tomar el equipo de gestión del proyecto es si es necesario que el equipo del proyecto realice todas las tareas del alcance o es conveniente externalizar ciertos esfuerzos, ya sea porque resultaría más barato, más rápido, de mejor calidad, de menor riesgo, con recursos más capacitados, etc., adquirir a un tercero cierta parte del producto, servicio, o resultado final de nuestro proyecto.

Cuando una parte del trabajo del proyecto se subcontrata, esto ya no se gestiona igual. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el fracaso se puede pagar muy caro: en el peor escenario ¡hay que ir a juicio!


Dado que se trata de algo muy serio, con implicaciones legales, el director del proyecto no suele tener el papel principal en la decisión de contratar, en la negociación, en la firma del contrato ni en su cierre formal. Aquí nuestro papel es de soporte a la dirección. En las grandes organizaciones hay muchos perfiles especializados en la gestión de contratos: departamento legal, departamento de compras, directores de contratación, etc.

6 de julio de 2014

Is Microsoft Project a de facto standard?

Microsoft Project is for sure the most extended tool for planning and controlling predictive individual projects. Could we say that it has become a de facto standard? As we cannot imagine a CFO or an accountant not using Microsoft Excel, could we say the same thing of project managers and their knowledge on Microsoft Project?

If we knew which is the highest version of Microsoft Project installed in the computer of a given project manager, could we know for how long he is not managing projects? Let's imagine he has Project 2003. Project 2007 was released in 2007, and most active project managers had it upgraded in 2008 as the latest, but this one has still 2003 in his computer: Does it mean he is not managing projects since 2008, or even longer? If he has Project 2007, is he not managing projects since 2011, or longer?

Let's assume he has Project 2010 or 2013. Can we say that he is an active project manager now? The answer is no, we can't. Most people update Project just because it is part of the Microsoft Office. Many people think they can learn Project as they do with PowerPoint, or Word. They install the software and think: “I will learn how to use it when I need it”. Shouldn't they learn project management fundamentals before?

If you need to know if a project manager is using Project properly, don't ask him about screens, menu items, or features like manually scheduled tasks, for instance.


It would be far better if you ask him about project management with Microsoft Project: Is he using the project summary task? Does he use it for tracking? Where is the critical path of a project? Where is the total slack and the free slack for a given task? Does he know how to filter milestones, how to enter planned and actual work? Does he manage resources? costs? ¿earned value? Does he know how to set a project buffer?

29 de junio de 2014

¿Es Microsoft Project un estándar de facto?

Microsoft Project es sin duda la herramienta más extendida para la planificación y el seguimiento de proyectos individuales de tipo predictivo. ¿Podría decirse que se ha convertido en un estándar de facto? De la misma forma que hoy día nadie se imagina un gestor financiero, un contable o un administrativo ignorando cómo se usa Microsoft Excel, ¿podría asegurarse lo mismo de los Project Managers y su conocimiento de Microsoft Project?

¿Se podría saber cuánto tiempo lleva un Project Manager sin dirigir proyectos por la versión de Project que tiene instalada en su portátil? Imaginemos que tiene instalada la versión de Project 2003. Project 2007 se liberó en 2007, la gran mayoría de Project Managers en activo ya habían cambiado su versión como muy tarde en 2008, pero este tiene todavía la versión de 2003, ¿significará eso que no gestiona proyectos desde 2008, por lo menos? Si tiene Project 2007, ¿llevará sin gestionar proyectos desde 2011, por lo menos?

Si por el contrario si tiene instalado Project 2010 ó 2013, ¿podemos deducir que en la actualidad se dedica a esto? La respuesta es no. Mucha gente actualiza la versión del Project porque viene con el Office. Tenerlo instalado no implica que lo usen bien. Mucha gente piensa que Project se aprende igual que PowerPoint, o Word. Se lo instalan y piensan: “bueno, cuando me toque usarlo, ya aprenderé”. ¿No deberían saber ciertos fundamentos de gestión de proyectos antes de usar Project?

Para saber si un Project Manager usa Project con propiedad, no le pregunten si conoce las pantallas, o las nuevas funcionalidades, por ejemplo si sabe manejar tareas manuales, etc.


Es mejor que le hagan preguntas sobre fundamentos de gestión de proyectos: ¿Usa la tarea cero? ¿Hace seguimientos? ¿Cómo se ve el camino crítico? ¿Dónde está la holgura total y la holgura libre de una tarea? ¿Sabe filtrar los hitos? ¿Cómo se entra el esfuerzo previsto y el real? ¿Sabe gestionar recursos? ¿costes? ¿valor ganado? ¿Sabe configurar un buffer de proyecto?