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22 de febrero de 2015

Mis Videocursos en Cursogram

El sector de la formación online experimentará un crecimiento espectacular en los próximos años. Los expertos vaticinan que el mercado global del e-learning duplicará su facturación en 2015, llegando a los 85.000 millones de euros en todo el mundo. En el ámbito del e-learning está teniendo gran aceptación el formato "videocurso", en el que el alumno no tiene que estudiar documentación para empezar a entender la materia, sino que es el profesor quien explica todo el material de principio a fin, y también le guía paso a paso en la resolución de los ejercicios. El alumno puede ver y escuchar sus explicaciones en fragmentos de vídeos cortos (de entre 5-15 minutos), que puede ver cuando quiera y donde quiera, en su teléfono, ordenador o tablet: solo necesita una conexión a Internet. Uno de estos videocursos puede estar compuesto por entre 10 y 100 vídeos, y su precio suele oscilar entre los 10€ y los 100€.

En este formato yo tengo publicados varios cursos a través de la plataforma Cursogram. No puedo comparar con otras plataformas porque solo he trabajado para ellos. Sin tener mucha experiencia grabando cursos, tengo que decir que me han parecido unos excelentes profesionales del mundo audiovisual, ¿quizá demasiado perfeccionistas? Me hacían repetir muchas tomas porque no había vocalizado bien, porque me había movido mucho, porque me daba un reflejo en las gafas... Aquí se te ha notado un poco nervioso, ¿puede ser? No te preocupes, Jose, estás cansado, mañana seguimos, no hay problema... Ya, pero ¿cuándo acabaremos? Pues cuando quede bien Jose, mañana más. Todo este proceso de grabación, que a mí me parecía una auténtica tortura cada vez que tenía que ir al estudio, luego quedaba instantáneamente olvidado cuando me enseñaban la edición final. !Impecable!

15 de febrero de 2015

Curso intensivo Cuenta atrás para el Examen PMP

Si ha asistido usted a un curso de preparación para el examen PMP, o se está preparando de manera autodidacta, entonces creo que le puede interesar este curso si responde afirmativamente a alguna de estas tres preguntas:

  1. ¿No acaba de decidirse para reservar la fecha del examen?
  2. ¿No encuentra tiempo para prepararse intensivamente en esta última etapa?
  3. ¿Cuando ensaya preguntas parecidas a las del examen no obtiene buenos resultados y se desanima una y otra vez?

El curso intensivo cuenta atrás para el examen PMP le permitirá alcanzar su grado de confianza sin darse cuenta, mediante el hábito de practicar tests. Pulse cuenta atrás PMP para solicitar información.


8 de febrero de 2015

Terminología del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI


Ejercicio sobre terminología del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha:

1 Abuso A La totalidad del Project Management Institute, incluidos sus comités, grupos y componentes instituidos como filiales, universidades y grupos específicos de interés.
2 Conflicto de intereses B Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
3 Deber de lealtad C Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en ella sentimientos intensos de miedo, humillación, manipulación o explotación.
4 Equidad D Persona que se ha unido al Project Management Institute en calidad de miembro.
5 Honestidad E Situación que surge cuando un profesional de la dirección de proyectos se enfrenta con la toma de una decisión o medida que beneficiará al profesional o a otra persona u organización con la que el profesional tiene un deber de lealtad y a la vez causará daño a otra persona u organización con la que el profesional también tiene un deber de lealtad. La única manera en que los profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el conflicto a las personas afectadas y permitirles tomar la decisión sobre cómo debería proceder el profesional.
6 PMI F Nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.
7 Miembro del PMI G Nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
8 Voluntario del PMI H Actividades que incluyen, entre otras, la participación en un Grupo Consultivo de Miembros del PMI, equipo de desarrollo de normas del PMI u otro grupo o comité de trabajo del PMI. Esto también incluye actividades en las que se participa bajo el patrocinio de una organización que es un componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo dentro del componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del componente.
9 Actividades patrocinadas por el PMI I Nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.
10 Profesional J Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un proyecto, portafolio o programa, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
11 Respeto K Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI, que puede ser o no miembro del Project Management Institute.
12 Responsabilidad L Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo que mejor conviene a una organización o a un tercero con quien dicha persona está asociada.



1 de febrero de 2015

La gente bajo presión no piensa más deprisa



Muchos directores de proyectos piensan que hay que controlar estrechamente a los miembros del equipo, creen que producirán mejor trabajo si les hacen sentir una presión permanente, desde el principio. Se consideran mejores gestores cuantas más horas consigan del equipo (por supuesto, no remuneradas). Empiezan a sentirse satisfechos cuando se trabaja también algunos fines de semana.
¿Y si a estas personas les gusta su trabajo? Estar encima del trabajador, pendiente de si trabaja o no, azuzándole continuamente, puede ser beneficioso en un restaurante de comida rápida, no lo es para dirigir un trabajo intelectual. Un toque de atención hace que la gente se active, pero no consigue que piensen mejor ni más rápido.

Ciertos estudios sobre proyectos de software demuestran que, por encima de un cierto límite, trabajar más horas no aumenta la productividad neta. Cuando se rebasan las 120 horas a la semana, la productividad llega a ser incluso negativa (el trabajo efectivo es inferior al retrabajo). Hay una franja de productividad óptima entre 60-80 horas a la semana, pero nadie puede trabajar continuamente mucho más de 40 horas, no al ritmo e intensidad que requiere el trabajo creativo. La gente bajo presión no piensa más deprisa.

25 de enero de 2015

The case for a TelePMO?


PMI defines a project management office (PMO) as a management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. According to PMI, there are several types of PMO structures in organizations, each varying in the degree of control and influence they have on projects within the organization, such as:
  • Supportive PMOs provide a consultative role to projects by supplying templates, best practices, training, access to information and lessons learned from other projects. The degree of control provided by the PMO is low.
  • Controlling PMOs provide support and require compliance through various means. Compliance may involve adopting project management frameworks or methodologies, using specific templates, forms and tools, or conformance to governance. The degree of control provided by the PMO is moderate.
  • Directive PMOs take control of the projects by directly managing the projects. The degree of control provided by the PMO is high.

21 de enero de 2015

¿Es viable una TelePMO?


PMI define la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con los proyectos y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Para PMI existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las organizaciones, en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por ejemplo:
  • PMO de Soporte (Supportive PMO): Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Estas PMOs ejercen un grado de control reducido.
  • PMO de Control (Controlling PMO): Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno. Estas PMOs ejercen un grado de control moderado.
  • PMO Directiva (Directive PMO): Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.

18 de enero de 2015

La esencia de la efectividad

A la hora de explicar los principios de la efectividad, Covey nos recordaba la fábula de la gallina de los huevos de oro de Esopo: Un granjero descubre que una de sus gallinas ha puesto un huevo de oro. Al día siguiente pone otro, y así sucesivamente. En su afán de “producir más con menos”, al granjero le parece que lo más eficaz es matar la gallina y recoger todos los huevos de una vez, no de uno en uno. Pero al sacrificar la gallina, lo que hizo fue destruir la capacidad de producción. Claramente se equivocó: Lo que tenía que haber hecho era cuidarla y alimentarla. 


La esencia de la efectividad en los sistemas naturales se basa en equilibrar la producción (P = los huevos de oro)  y la capacidad de producción (CP = la gallina que pone los huevos de oro). Uno recoge lo que siembra. Es la ley de la cosecha.


11 de enero de 2015

El Teléfono

Releyendo estos días algunos textos de Tom DeMarco, me ha llamado la atención el capítulo 11 de Peopleware titulado “The Telephone”. Me ha parecido tan interesante que he decidido traducirlo y publicarlo aquí.

Recuerdan cuando Gila decía eso de: “¿Con el presidente de los Estados Unidos? Que se ponga.”¿Cuántas veces damos prioridad a una llamada telefónica antes que a la persona a la que estamos atendiendo? ¿Cuántas veces nos lo hacen a nosotros y nos parece normal? ¿Qué efecto tiene el teléfono en nuestra productividad personal?

Tom DeMarco y Tim Lister escribieron Peopleware en 1987. En el texto que viene a continuación, sustituyan la palabra teléfono por smartphone, skypewhatsapp, mensajería instantánea, etc., y verán cómo sigue vigente esta obra maestra de hace casi 30 años.

4 de enero de 2015

Exercise on Project Management Terminology


Exercise: Match these terms on the left with the definitions on the right.

1 Adaptive Life Cycle A An enterprise whose personnel are most directly involved in doing the work of the project or program.
2 Assumption B A project life cycle, also known as change-driven or agile methods, that is intended to facilitate change and require a high degree of ongoing stakeholder involvement. These project life cycles are also iterative and incremental, but iterations are very rapid (usually 2–4 weeks in length) and fixed in time and resources.
3 Constraint C Projects, programs, subportfolios, and operations managed as a group to achieve strategic objectives.
4 Enterprise Environmental Factors D Any organizational structure in which the project manager shares responsibility with the functional managers for assigning priorities and for directing the work of persons assigned to the project.
5 Functional Organization E The series of phases of a project from initiating to closing.
6 Progressive Elaboration F An artifact that is produced, is quantifiable, and can be either an end item in itself or a component item.
7 Iterative Life Cycle G A limiting factor that affects the execution of a project, program, portfolio, or process.
8 Life Cycle H A group of related projects, subprograms, and program activities managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.
9 Matrix Organization I Plans, processes, policies, procedures, and knowledge bases that are specific to and used by the performing organization.
10 Organizational Process Assets J A hierarchical organization where each employee has one clear superior, and staff are grouped by areas of specialization and managed by a person with expertise in that area.
11 Organizational Project Management Maturity K Conditions, not under the immediate control of the team, that influence, constrain, or direct the project, program, or portfolio.
12 Performing Organization L The level of an organization’s ability to deliver the desired strategic outcomes in a predictable, controllable, and reliable manner.
13 Portfolio M The iterative process of increasing the level of detail in a project management plan as greater amounts of information and more accurate estimates become available.
14 Product N A factor in the planning process that is considered to be true, real, or certain, without proof or demonstration.
15 Program O A project life cycle where the project scope is generally determined early in the project lifecycle, but time and cost estimates are routinely modified as the project team understanding of the product increases. Iterations develop the product through a series of repeated cycles, while increments successively add to the functionality of the product.



28 de diciembre de 2014

Ejercicio sobre Frontera Eficiente

 
Ejercicio: Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:
  • Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%
  • Proyecto Nº2: presupuesto 50.000 €; valor 14%
  • Proyecto Nº3: presupuesto 13.500 €; valor 23%
  • Proyecto Nº4: presupuesto 32.500 €; valor 22%
  • Proyecto Nº5: presupuesto 40.000 €; valor 11%
El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos, rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?