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7 de febrero de 2016

Dirigir proyectos es como conducir

Convertirse en un buen Director de Proyectos no es inmediato, se aprende practicando. En cierto modo, es como aprender a conducir:
  • Puedes conducir un coche sin carné, siempre y cuando sea dentro de una propiedad privada y los trayectos no sean largos. De la misma forma, al principio de tu carrera, puedes acumular experiencia dirigiendo proyectos pequeños o de poco riesgo.
  • Para sacarte el carné de conducir debes estudiar el código de la circulación, superar un examen tipo test y una prueba práctica. El equivalente en gestión de proyectos es estudiar el PMBOK y hacer un duro examen tipo test. Para obtener la titulación PMP no es necesario superar una prueba práctica, pero hay que acreditar suficiente experiencia dirigiendo proyectos en el pasado.
  • Después de obtener el carné, no sales de la autoescuela sabiendo conducir, se aprende practicando (hay que decir que hay muchos malos conductores). Tampoco te conviertes en mejor Director de Proyectos por obtener la certificación PMP. Para renovar el título cada tres años, es necesario mantenerse actualizado pero sobre todo, dirigir proyectos.
  • Igual que al conducir debes respetar las normas de circulación, al dirigir proyectos debes respetar el código de conducta profesional de PMI, así como la normativa que rige cómo se gestionan los proyectos dentro de la organización ejecutante.
  • Cuando conduces un coche, no llevas el código de circulación en el salpicadero. Al conducir, no tomas decisiones consultando el código, sino porque “sabes”. Tú conduces. Tomas tus propias decisiones. Eres responsable de las mismas. Lo importante es llegar. De igual manera, tú debes “conducir” tu proyecto para alcanzar los objetivos. El conocimiento está en tu cabeza, no en los manuales.

31 de enero de 2016

Dashboards



Los cuadros de mandos los usan equipos de alta madurez o equipos poco maduros. Rara vez se ven en equipos de madurez intermedia.

Si busca en internet la palabra “dashboards” verá que aparecen pocos resultados que tengan que ver con los coches. Desde la década de los 90, los cuadros de mandos se han convertido en un formato muy popular para visualizar y comunicar el estado de los proyectos o de los procesos de negocio.

Un cuadro de mandos es un documento o una página Web que muestra una recopilación de métricas (normalmente de forma gráfica y también numérica) para proporcionar una imagen de alto nivel sobre el desempeño de los proyectos o de los procesos de negocio. Algunos cuadros de mandos permiten que el usuario pueda profundizar dinámicamente para ver más información de detalle sobre los elementos de desempeño resumidos a nivel alto.

Como muchos cuadros de mandos, el ejemplo de arriba usa un esquema de colores para indicar la salud relativa de varios aspectos del proyecto o del proceso de negocio. Este es uno de los esquemas más populares, empleando los tres colores que podemos ver en los semáforos: verde, amarillo y rojo.

Con estos esquemas de colores y un diseño sencillo, los cuadros de mandos pueden ser muy eficaces y beneficiosos. Sin embargo, también pueden acabar siendo una total pérdida de tiempo. La diferencia entre ambos extremos tiene poco que ver con el cuadro de mando y mucho que ver con la cultura de la organización que lo usa.

24 de enero de 2016

Gestionando a Eva


A pesar de los años de educación en una escuela religiosa, al final salí con una visión de la historia de la creación algo distinta a la que las monjas habrían esperado. En mi visión, la gran heroína de la historia de la creación, es Eva. Ella es todo lo que yo respeto en una persona: irreprimiblemente curiosa, valiente, insensible a la autoridad. Lo mejor es que está decididamente orientada al crecimiento personal, no sólo parcial, sino totalmente.
  
Recuerden la historia de   la caída”: Le dicen que puede comer de todo lo que hay en el jardín excepto una cosa: No podría comer del árbol prohibido –el Árbol del Conocimiento del Bien y del Mal-. La fruta de este árbol no era comida, sino conocimiento. Si la come, sabrá cosas que se supone que no debería saber, de ahí la prohibición.
  
La respuesta de Eva a esta regla fue, básicamente: “De ninguna manera, Adán”. Ella no estaba dispuesta a permitir que su crecimiento como persona estuviera limitado. Ella comió la fruta y asumió las consecuencias. Me gusta pensar que yo, en su lugar, habría sido tan valiente como ella.
  

Cuando Eva trabaja para ti
  
Si tú eres un Director de Proyectos eficaz, seguro que tienes una o más Evas trabajando para ti. Ellas son parte de la razón de tu éxito. Son el corazón y el alma de las organizaciones efectivas. La gran pregunta es: ¿Cómo hay que dirigir a Eva?
  

17 de enero de 2016

The New Asana


Last September Asana founders Dustin Moskovitz and Justin Rosenstein launched the new Asana. The video recording, with a duration over half an hour, is so interesting that I cannot help sharing it here. I think it could represent which are the trends not only in Asana, but in the general landscape of collaborative software in 2016.

Cut 1/9: Tyranny of work about work. The problem: When we have to work together we spend more time working on how to work than working properly. Why is that? We need to focus more on results and less on processes based on emails, files, messages, meetings, etc.


10 de enero de 2016

Asana 2016


El pasado 30 de septiembre de 2015 los fundadores de Asana Dustin Moskovitz y Justin Rosenstein anunciaron el lanzamiento de la nueva versión de Asana. El vídeo de la presentación de más de media hora me parece tan interesante que me gustaría difundirlo también desde aquí. Creo que resume muy bien por dónde van a ir las tendencias en 2016 no solo de Asana, sino en el mapa general de las herramientas para el trabajo colaborativo.

Parte 1/9: Tyranny of work about work. El problema: ¿Por qué cuando tenemos que colaborar nos pasamos más tiempo trabajando sobre cómo trabajar que trabajando propiamente? Se necesita más orientación a resultados y menos orientación a procesos (con la consiguiente sobrecarga de correos, ficheros, mensajes, reuniones, etc.)


3 de enero de 2016

Modelar tus intuiciones


Recientemente estoy tratando de modelar el negocio digital que queremos poner en marcha en PMPeople. Toda la literatura sobre la metodología Lean Startup aconseja plantear hipótesis y medir resultados. Si algo no se puede medir o validar cuantitativamente, ¿entonces es mejor no hacerlo?
Lo que no encontramos son herramientas para modelar de forma ágil el comportamiento de los usuarios cuando visitan la página, y así responder preguntas clave como ¿cuántos usuarios se registrarán como profesores, alumnos, consultores, patrocinadores, etc.? ¿Cuántos usuarios registrados como alumnos se matricularán en un determinado curso? ¿Cuántos profesores harán falta para atenderlos?

Esta necesidad me ha llevado a rescatar un viejo programa de simulación llamado i-Think, que yo usaba cuando me dedicaba a la consultoría en IT Governance. Yo tengo la versión del año 2005. La interfaz es muy mala, pero la verdad es que sirve para modelar sistemas lineales de manera muy efectiva. Es buena herramienta, no cabe duda, pero ¿no habrá por ahí algo más moderno? Os agradeceríamos si alguien nos puede compartir información en este sentido, por favor.

Yo conocí este programa en el libro de Tom DeMarco The Deadline: A novel about project management. A continuación pueden leer mi traducción de un fragmento del capítulo 10, donde los personajes hablan de una simulación más o menos realista.

27 de diciembre de 2015

El Triángulo del Talento del PMI


Recientemente, PMI ha actualizado el programa de requisitos de certificación continua (Continuing Certification Requirements -CCR-). Es sabido que todo aquel que posea una titulación del PMI debe renovarla cada 3 años, acreditando que ha conseguido un número determinado de unidades de desarrollo profesional (Professional Development Units -PDUs-). Cada PDU se puede conseguir por cada hora de asistencia a una formación planificada y estructurada o bien por cada hora dedicada a una serie de actividades relacionadas con la gestión de proyectos.

20 de diciembre de 2015

¿Cómo gestionarán proyectos nuestros hijos?


Como es bien sabido, el año de nacimiento nos permite etiquetar a una persona como baby boomer, generación X, Y o Z. Ejemplos clásicos de baby bommers son Steve Jobs, Bill Gates, etc., y quizá el ejemplo más típico de millenial (generación Y) sea el joven fundador de Facebook, Mark Zuckerberg. Pero como hoy en España es día electoral, los ejemplos inevitables son Mariano Rajoy como baby boomer, Pedro Sánchez generación X, y Albert Rivera generación Y.

Los que nacieron entre 1946 y 1964 forman parte de la generación baby boom. Los que nacimos entre los años 60 y comienzos de los 80 formamos parte de la generación X. Los miembros de la generación Y (también llamados millenials) nacieron entre los años 80 y comienzos de los 2000. Finalmente, pertenecen a la generación Z aquellos que nacieron entre mediados de los 90 y mediados de los 2000. Dicho de otra forma, los baby bommers tienen una media de edad de 60 años, los de generación X unos 45, los de geración Y unos 35 y los de generación Z tienen menos de 25. Los candidatos deben tener muy presente que hay más un millón y medio de nuevos votantes de la generación Z que votan hoy por primera vez.


Una vez tuve un shock generacional. A mi hija le regalamos una tablet cuando cumplió 7 años. Como veíamos que se dedicaba demasiado tiempo a jugar, su madre y yo decidimos instalarle aplicaciones educativas, como una para pintar mapas mentales, así podía hacer esquemas cuando estudiaba. Un día mientras estaba yo en un intermedio dando clase, me llega un mensaje de mi hija por Google Hangouts: “Hola papá, ya he terminado el esquema, mamá dice que me ha quedado genial!!” Yo le respondo: “Estupendo hija, cuando llegue a casa me lo enseñas”. Ella me responde “No, te lo mando”.

Les confieso que me quedé un poco perplejo. ¿Cómo me iba a enviar el esquema? ¿Exportaría el fichero desde la aplicación y me lo enviaría como anexo en un mensaje? ¿Supondría que yo había instalado la aplicación en mi teléfono y podría abrirlo en la nube? ¿Se habría instalado otra aplicación que yo no conocía para compartir y visualizar? A ver, que yo soy teleco, especialidad telemática, se supone que debo saber cómo se transmite la información ¿no? Pues bien, en menos de un minuto me llegó el esquema que había hecho mi hija. Efectivamente, le había quedado genial. ¿Cómo me lo envió?

13 de diciembre de 2015

No preguntes el % completado


En este post quiero recordar a la gran Rita Mulcahy, una de las personas que más ha contribuido a nuestra profesión. Si bien muchos conocimos a Rita a través de su famoso libro para preparar el examen PMP, libro con el que yo me preparé y que sigo recomendado a pesar de haber escrito yo otro sobre el mismo tema (ante la calidad hay que descubrirse), estoy seguro de que cuando Rita brillaba más era en sus cursos y en sus ponencias. De todos los vídeos de Rita que yo he visto en YouTube, sin duda el que me parece más inspirador es este sobre cómo se debe controlar un proyecto:


5 de diciembre de 2015

La Economía Colaborativa para saltar el muro



Recordemos una vez más la metáfora del “muro” que a mi modo de ver simbolizaba muy bien las ineficiencias de nuestra profesión:
  • Profesores de project management con experiencia didáctica convencidos de que enseñar gestión de proyectos es la mejor forma de aprender, pero a los que no les parece justa la retribución que reciben por parte de quien les busca alumnos. Alumnos de gestión de proyectos que no pueden permitirse pagar cursos tan caros, y cuando lo hacen no saben si el instructor es bueno o malo.
  • Project managers con aptitudes, tiempo y ganas de gestionar más proyectos, pero limitados a las oportunidades de su entorno. Patrocinadores con proyectos que gestionar, pero que no pueden permitirse contratar a un project manager en plantilla, pagar por herramientas corporativas de gestión de proyectos, etc.
  • Consultores en gestión de proyectos independientes, o empresas de consultoría en gestión de proyectos, que han asesorado exitosamente a organizaciones sobre procesos, técnicas y herramientas en gestión de proyectos, ven limitadas sus opciones de ofrecer asesoramiento porque sencillamente no se lo piden, o las empresas que lo hacen ya les indican cómo deben resolver el problema de project management: implantando tal o cual herramienta PPM. Como estas herramientas son muy caras, las organizaciones necesitan consultores para implantarlas, pero un problema de project management rara vez se resuelve solo implantando herramientas, ojalá fuera tan sencillo. En mi opinión, la analogía con las herramientas ERP ha perjudicado al sector de la consultoría en project management. Implantar SAP, por ejemplo, resuelve muchos problemas de gestión de recursos empresariales, y tiene sentido transformar la empresa para usar SAP. Sin embargo, gestionar operaciones no es igual que gestionar proyectos: hay empresas que terminan sus proyectos con éxito sin herramientas de project management. Cuando la mayoría de los proyectos de una empresa terminan tarde, con sobrecoste, sin cumplir los objetivos de calidad, etc., esto no lo resolverá una herramienta por costosa que sea. Desde mi experiencia como consultor he visto muchos clientes que han pagado por herramientas muy caras para gestionar sus proyectos, pero que usan muy pocas funcionalidades. La raíz de estos problemas, que un buen consultor sabe identificar y solucionar, suele ser más profunda, y quizá no sea tan cara la solución. Por otra parte, desde el lado de la demanda, hay muchas organizaciones ejecutoras que tienen problemas reales de gestión de proyectos pero no encuentran a los consultores adecuados, les parece que lo único que ofrece el mercado son vendedores de herramientas.

¡Cuántas capacidades ociosas, talento desaprovechado, intermediarios innecesarios, consumidores desatendidos! ¿Podríamos plantear una especie de pértiga para saltar este muro con ayuda de la economía colaborativa? Nosotros pensamos que sí. PMPeople se dirige a los profesionales del project management que requieren servicios de valor sin intermediarios innecesarios, usando modelos de la economía colaborativa validados por empresas de extraordinario éxito como Uber, Airbnb, Blablacar, TaskRabbit, Instacart, etc.