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25 de enero de 2015

The case for a TelePMO?

PMI defines a project management office (PMO) as a management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. According to PMI, there are several types of PMO structures in organizations, each varying in the degree of control and influence they have on projects within the organization, such as:
  • Supportive PMOs provide a consultative role to projects by supplying templates, best practices, training, access to information and lessons learned from other projects. The degree of control provided by the PMO is low.
  • Controlling PMOs provide support and require compliance through various means. Compliance may involve adopting project management frameworks or methodologies, using specific templates, forms and tools, or conformance to governance. The degree of control provided by the PMO is moderate.
  • Directive PMOs take control of the projects by directly managing the projects. The degree of control provided by the PMO is high.
These three PMO models are in place in organizations needing enterprise project management maturity. Organizations may need a PMO because they have a large number of projects running, or a number of strategic changes performed are necessary, or management wants a higher success ratio of strategic projects, etc.
  • Supportive PMOs are demanded when a reactive service is enough, mainly to save time to project managers who maybe are wasting resources trying to train themselves, looking for tools or documentation templates to implement processes, etc.
  • Controlling PMOs are in place when enterprise normalization is requested to monitor and control projects to report performance to executive management.
  • Directive PMOs are common in strong matrix organizations ensuring process compliance and strategic alignment by assigning trained PMs belonging to the PMO. These PMs will be responsible for the project objectives and for process compliance.
The problem nowadays, with the current economic situation, is that PMOs are often perceived as a high cost, low value structure. Internal PMOs implies high fixed costs that senior executives are logically tempted to avoid. When outsourced as consulting services, high fees of ancient times are not possible now and consulting firms are only able to offer low profiles. Besides, you don't have only the labor costs, since you need to add the tooling cost of expensive PPM tools, most of their features are never used.
Could it be a case for a PMO as a service? Could we have professionals on the other side, rather than tools, exam simulators, etc? Nothing is as effective as collocation, of course, but what if we cannot afford it? Do we have to give up enterprise project management maturity or maybe there are other options? Internet is enabling new ways at a lower cost:
  • When needed PM training/coaching/etc., the best way should be a Supportive PMO, but live training via web should make it so. I'm not referring here to traditional e-learning but learning by directly interacting with the trainer in a synchronous way via web conferencing tools.
  • When needed process standardization in project management, maybe this is the case for a Controlling PMO, but it could also be effective if we are able to implement the necessary processes in less than a month, just by tailoring a PPM tool which is consistent to standards like PMI's PMBOK Guide, PMI's portfolio and program management standards, ISO 21500, etc. This is the kind of service I'm used to performing when working with my colleagues at TALAIA OpenPPM since 2009.
  • If we need a highly prepared PM who is aware of strategic goals, people, processes, environmental factors, etc., then maybe we need one of the members of the Controlling PMO to manage the project, but sometimes is enough if somebody is able to perform a good monitoring and controlling although he is not present physically. This PM is likely to be very efficient provided that he is able to communicate a get the work performance data from stakeholders properly. Nowadays this is not a barrier if he is using tools such as TALAIAAsana, Google Drive, Dropbox, GoToMeeting, Skype, Slack, etc. 
What about if this PMO service model is based on a collaborative platform as a meeting point for sponsors and project managers, but also for trainers and students? Our project management community is already an existing one. This community is alive, very open, and continually growing. Thanks to PMI we have more and more opportunities for networking and volunteering. You can check it yourself if you join at any of the events of PMI Madrid for instance. From my point of view, this is a very cohesive, interchangeable multi-role community where we can see behaviors including the following:
  • Students get PMP certified and start as trainers teaching project management courses.
  • Trainers take new courses as students to teach new courses themselves later on.
  • Project managers become trainers for their project management team or colleagues, and this will improve his skills since teaching project management is the best way of learning.
  • Project managers perform as project management consultants when implementing project management tools and techniques.
  • A student proposes his trainer as a project manager for one of the projects of his company.
  • Students play as project managers when managing their project management practices or master's thesis.

Not long ago I started to know about the sharing economy. Internet is changing the traditional paradigms between producers and consumers towards peer to peer transactions based on reputation and trust. Here you can visit the famous video by Rachel Botsman, the co-author of the bestselling book What's Mine Is Yours and one of the most recognized researchers on the field of the collaborative consumption:


Don't you think our project management community has much to offer to the sharing economy? How important is your reputation as a trainer or as a project manager? Let's think about peer transactions occurring in a hypothetical TelePMO community:

  • Supportive PMO: Trainers can provide online courses through GoToMeeting at their home, to students groups from 3-5. They can assign homework tasks to students and solve questions between sessions through Asana. They build a reputation based on the rating of students, attendees to webinars and Q&A participants. Students can choose time schedules that best suit for them, and the trainers they like the most: They get the best training, without moving, at the lowest cost.
  • Controlling PMO: A sponsor, on behalf of his organization, could request a virtual meeting to the TALAIA partner he likes, to explain their project management needs and discuss about solutions. If needed, he can request a PMO setup service. After setup, if needed, he can request a support service for an unlimited number of users (PMOs, Project Managers, Team Members, Resource Managers, Stakeholders, Functional Managers, Program Managers, Portfolio Managers, Sponsors and Investment Managers). A project manager can perform as a consultant for the setup and supporting phases.
  • Directive PMO: A sponsor can publish his project chart and choose the best project manager among the proposed candidates. His company would pay a monthly fee for managing their project, but no project manager need to be hired as an employee. He is going to rate the performance of the project manager along with the other stakeholders. A project manager can submit his eligibility to manage the project (mainly monitor and control) for a project of a company he is interested to work in. He can manage the project with TALAIA according to standards managing the expectations of a number of stakeholders (Team Members, Stakeholders, Sponsor and Investment Manager). He can show his value as a project manager to companies that maybe are interested in hiring. He can build a reputation on the rating of real stakeholders.

These use cases for a TelePMO are being developed in the context of a master's thesis I have the pleasure to mentor at Escuela de Administración de Empresas, Madrid campus. You can meet the project team members below. I think they are doing a great job, aren't they? I see them very excited and aimed to go ahead with this business case.

I believe this is a project with a high potential. What do you think?


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21 de enero de 2015

¿Es viable una TelePMO?

PMI define la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con los proyectos y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Para PMI existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las organizaciones, en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por ejemplo:
  • PMO de Soporte (Supportive PMO): Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Estas PMOs ejercen un grado de control reducido.
  • PMO de Control (Controlling PMO): Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno. Estas PMOs ejercen un grado de control moderado.
  • PMO Directiva (Directive PMO): Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.
Estos tres modelos de PMO están presentes en las empresas que necesitan madurez corporativa en gestión de proyectos, ya sea porque hay un gran número de proyectos en marcha, porque hay cambios estratégicos que deben dirigirse desde un programa como un todo, porque la alta dirección exige mayor efectividad en el cumplimiento de los planes estratégicos, etc.
  • Una PMO de Soporte puede ser efectiva si ha de prestar un servicio cuando es requerido, para que los directores de proyectos no pierdan tiempo reinventando la rueda, o formándose por su cuenta, o buscando herramientas y plantillas para implantar los procesos, etc.
  • Una PMO de Control puede resultar suficiente si hay que homogeneizar los procesos y el seguimiento de los proyectos, para a su vez trasladar información ejecutiva para la toma de decisiones a la alta dirección.
  • Una PMO Directiva suele encontrarse en organizaciones matriciales fuertes, que imponen procesos homogéneos simplemente asignando a directores de proyectos de la PMO para dirigir los proyectos que caen dentro de su jurisdicción.
El problema en la situación económica actual es que ahora se percibe la PMO muchas veces como un servicio de alto coste que no justifica su valor. Cuando las PMOs son internas suponen un coste fijo que los altos ejecutivos tienen la tentación lógica de intentar suprimir. Cuando se contratan como servicios de consultoría, los precios que se pagan actualmente impiden generalmente ofrecer perfiles de alto nivel. A los costes de recursos, ya sean internos o externos, hay que sumar el elevado precio de las herramientas PPM de mercado, la mayoría de cuyas funcionalidades no se utilizan.
¿Sería posible prestar servicios de PMO en remoto, pagando por uso? ¿Donde haya profesionales al otro lado, no simplemente herramientas, simuladores de examen, etc? Nada es comparable con la efectividad de la proximidad presencial, por supuesto, pero ¿y si no nos lo podemos permitir? ¿Hay que renunciar a una madurez corporativa en gestión de proyectos o hay otras soluciones asumibles? Internet está posibilitando nuevas formas de interactuación mucho más económicas:
  • Si necesitamos formación o coaching en gestión de proyectos, lo mejor sería una PMO de Soporte, pero también es efectiva la formación a distancia en línea, no me refiero al formato e-learning, sino al aprendizaje por interactuar directamente con el profesor a través de las herramientas de teleconferencia.
  • Si necesitamos institucionalizar los procesos de gestión de proyectos, lo mejor sería una PMO de Control, pero también es eficaz implantar los procesos realmente necesarios en menos de un mes, adaptando una herramienta PPM consistente con los estándares del PMI (PMBOK, gestión de programas y gestión de portafolios), el estándar ISO 21500, etc. Este es el servicio con el que yo colaboro habitualmente denominado TALAIA OpenPPM.
  • Si necesitamos que un director de proyectos de la PMO de Control dirija nuestro proyecto, lo más eficaz sería asignar a un director de proyectos en nómina, pero quizá es suficiente si alguien en la distancia es capaz de gestionar el seguimiento, usando herramientas como TALAIA, Asana, Google Drive, Dropbox, GoToMeeting, Skype, Slack, etc. (y por supuesto informándose de la situación comunicándose continuamente con los interesados). 
¿Y si esa PMO en la distancia estuviera basada en una plataforma de colaboración donde confluyeran patrociandores y directores de proyectos, pero también profesores y alumnos? Nuestra comunidad de directores de proyectos es una comunidad que ya existe, está muy viva, es muy abierta, en continuo crecimiento, y gracias al PMI tenemos cada día más oportunidades de construir relaciones profesionales y colaborar en proyectos de voluntariado. No tiene más que acercarse a un evento mensual de PMI Madrid para comprobarlo usted mismo. A mi modo de ver, se trata de una comunidad muy cohesionada, permeable, multifuncional e intercambiable, en la que una misma persona puede asumir varios roles, he aquí algunos ejemplos:
  • El alumno que obtiene el título PMP y comienza ejercer como profesor impartiendo cursos de gestión de proyectos.
  • Un profesor asiste a otros cursos como alumno y él mismo comienza a impartirlos después.
  • Un director de proyectos puede ser profesor, por ejemplo impartiendo cursos en su empresa (dar clases es la mejor manera de aprender a dirigir proyectos).
  • Un director de proyectos, además de dirigir proyectos, puede realizar funciones de consultor a la hora de implantar técnicas y herramientas.
  • Un alumno propone que un profesor suyo sea director de proyectos en un proyecto de su empresa.
  • Un alumno actúa como director de proyectos al realizar sus prácticas.

No hace mucho tiempo que empecé a oír hablar de la economía colaborativa. Gracias a Internet, están cambiando los paradigmas tradicionales empresa-consumidor hacia modelos de transacciones entre pares y confianza por la reputación. En este enlace pueden ver el famoso vídeo de Rachel Botsman, coautora del libro What's Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption una de las investigadoras más reconocidas en el área del consumo colaborativo (pueden ver el vídeo con subtítulos en español):

¿No les parece que desde nuestra comunidad de gestión de proyectos tenemos mucho que ofrecer en la economía colaborativa? ¿Qué importancia tiene nuestra reputación como profesores o como directores de proyectos? Pensemos en las principales transacciones entre pares que tendrían lugar en una hipotética comunidad TelePMO:

  • PMO de Soporte: Un profesor podría impartir cursos online por GoToMeeting desde su casa, a grupos de ente 3-5 alumnos: Podría asignar tareas a los alumnos y responder dudas entre clases a través de Asana. Construiría una reputación sobre las valoraciones de los alumnos, de los asistentes a webinars y de los participantes en foros de preguntas y respuestas. Un alumno podría elegir el horario que le convenga y al profesor que más le guste: Obtendría la mejor formación, sin desplazarse, al menor coste.
  • PMO de Control: Un patrocinador, en nombre de su organización, podría solicitar, al partner de TALAIA que más le guste, una reunión virtual para explicar sus necesidades y debatir soluciones. Si lo necesita, podría pedir un servicio de activación de una PMO de Control. Después de la activación, si lo necesita, podría pedir un servicio de soporte, permitiendo el acceso a un número ilimitado de usuarios (PMOs, Project Managers, Team Members, Resource Managers, Stakeholders, Functional Managers, Program Managers, Portfolio Managers, Sponsors, Investment Managers). Un director de proyectos podría realizar las funciones de consultor funcional en las fases de activación y soporte.
  • PMO Directiva: Un patrocinador podría publicar su proyecto y eligir al mejor director de proyectos entre los candidatos que se hayan propuesto. Su empresa pagaría una mensualidad por la gestión del proyecto, pero no tendría que contratar a un director de proyectos para dirigir el proyecto. Evaluaría al director de proyectos junto con los demás interesados. Un director de proyectos se podría ofrecer para dirigir (pricipalmente monitorización y control) los proyectos de las empresas que le interesen. Podría dirigir el proyecto con TALAIA conforme a estándares atendiendo a un número de usuarios (Team Members, Stakeholders, Sponsor, Investment Manager). Podría demostrar su valía como director de proyectos a empresas que le interesan. Construiría su reputación a partir de evaluaciones de interesados reales.

Estos casos de uso para una TelePMO se han elaborado dentro de un proyecto fin de master del cual soy tutor en la Escuela de Administración de Empresas, en el campus de Madrid. Abajo tienen los nombres de los integrantes del equipo. Creo que están realizando un gran trabajo. Les veo muy ilusionados y con ganas de materializar esta idea de negocio.

A mí también me está ilusionando mucho este proyecto, yo le veo mucho potencial. ¿Qué opinan ustedes?


18 de enero de 2015

La esencia de la efectividad

A la hora de explicar los principios de la efectividad, Covey nos recordaba la fábula de la gallina de los huevos de oro de Esopo: Un granjero descubre que una de sus gallinas ha puesto un huevo de oro. Al día siguiente pone otro, y así sucesivamente. En su afán de “producir más con menos”, al granjero le parece que lo más eficaz es matar la gallina y recoger todos los huevos de una vez, no de uno en uno. Pero al sacrificar la gallina, lo que hizo fue destruir la capacidad de producción. Claramente se equivocó: Lo que tenía que haber hecho era cuidarla y alimentarla. 


La esencia de la efectividad en los sistemas naturales se basa en equilibrar la producción (P = los huevos de oro)  y la capacidad de producción (CP = la gallina que pone los huevos de oro). Uno recoge lo que siembra. Es la ley de la cosecha.


11 de enero de 2015

El Teléfono

Releyendo estos días algunos textos de Tom DeMarco, me ha llamado la atención el capítulo 11 de Peopleware titulado “The Telephone”. Me ha parecido tan interesante que he decidido traducirlo y publicarlo aquí.

Recuerdan cuando Gila decía eso de: “¿Con el presidente de los Estados Unidos? Que se ponga.”¿Cuántas veces damos prioridad a una llamada telefónica antes que a la persona a la que estamos atendiendo? ¿Cuántas veces nos lo hacen a nosotros y nos parece normal? ¿Qué efecto tiene el teléfono en nuestra productividad personal?

Tom DeMarco y Tim Lister escribieron Peopleware en 1987. En el texto que viene a continuación, sustituyan la palabra teléfono por smartphone, skypewhatsapp, mensajería instantánea, etc., y verán cómo sigue vigente esta obra maestra de hace casi 30 años.

4 de enero de 2015

Exercise on Project Management Terminology


Exercise: Match these terms on the left with the definitions on the right.

1 Adaptive Life Cycle A An enterprise whose personnel are most directly involved in doing the work of the project or program.
2 Assumption B A project life cycle, also known as change-driven or agile methods, that is intended to facilitate change and require a high degree of ongoing stakeholder involvement. These project life cycles are also iterative and incremental, but iterations are very rapid (usually 2–4 weeks in length) and fixed in time and resources.
3 Constraint C Projects, programs, subportfolios, and operations managed as a group to achieve strategic objectives.
4 Enterprise Environmental Factors D Any organizational structure in which the project manager shares responsibility with the functional managers for assigning priorities and for directing the work of persons assigned to the project.
5 Functional Organization E The series of phases of a project from initiating to closing.
6 Progressive Elaboration F An artifact that is produced, is quantifiable, and can be either an end item in itself or a component item.
7 Iterative Life Cycle G A limiting factor that affects the execution of a project, program, portfolio, or process.
8 Life Cycle H A group of related projects, subprograms, and program activities managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.
9 Matrix Organization I Plans, processes, policies, procedures, and knowledge bases that are specific to and used by the performing organization.
10 Organizational Process Assets J A hierarchical organization where each employee has one clear superior, and staff are grouped by areas of specialization and managed by a person with expertise in that area.
11 Organizational Project Management Maturity K Conditions, not under the immediate control of the team, that influence, constrain, or direct the project, program, or portfolio.
12 Performing Organization L The level of an organization’s ability to deliver the desired strategic outcomes in a predictable, controllable, and reliable manner.
13 Portfolio M The iterative process of increasing the level of detail in a project management plan as greater amounts of information and more accurate estimates become available.
14 Product N A factor in the planning process that is considered to be true, real, or certain, without proof or demonstration.
15 Program O A project life cycle where the project scope is generally determined early in the project lifecycle, but time and cost estimates are routinely modified as the project team understanding of the product increases. Iterations develop the product through a series of repeated cycles, while increments successively add to the functionality of the product.



28 de diciembre de 2014

Ejercicio sobre Frontera Eficiente

 
Ejercicio: Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:
  • Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%
  • Proyecto Nº2: presupuesto 50.000 €; valor 14%
  • Proyecto Nº3: presupuesto 13.500 €; valor 23%
  • Proyecto Nº4: presupuesto 32.500 €; valor 22%
  • Proyecto Nº5: presupuesto 40.000 €; valor 11%
El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos, rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?

21 de diciembre de 2014

Ejercicio sobre terminología de Gestión del Alcance


EjercicioHaga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha:

1Sistema de Control de CambiosADocumento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o características que deberían cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de obtener un óptimo grado de orden en un contexto dado.
2Sistema de Gestión de la ConfiguraciónBAcción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
3EntregableCUn subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar su conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
4ProductoDUna condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta.
5Alcance del ProductoEUn artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.
6Alcance del ProyectoFUna salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los resultados incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes, estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.).
7RequisitoGEl trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
8ResultadoHEl proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple con las necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la aceptación y conveniencia con clientes externos.
9RetrabajoILos rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
10AlcanceJLa versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT), y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.
11Línea Base del AlcanceKCualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
12EspecificacionesLUn documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto, resultado o servicio así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas disposiciones.
13EstándarMLa suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.
14ValidaciónNUn conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto.
15VerificaciónOProceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no con determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. A menudo se trata de un proceso interno.

14 de diciembre de 2014

Review of the book “Alpha Project Managers”


In 2005, author Andy Crowe lead The Alpha Study, in order to determine which were the habits of those project managers continuously graded “excellent” by direct reports, managers and customers. This book publishes those study results, interleaving much wise advice by Andy Crowe and by some of the “alphas” (there are opinions by “non alphas as well). It is an easy to read book, thanks to the summary sections closing each chapter and the final chapter with the conclusions.

The study's sample was chosen from the client base of Velociteach (mostly in North America). Interviews were conducted for more than 860 project managers and more than 4,400 stakeholders (customers, senior managers and team members). Surveys weighted 40% the opinion of customers, 30% for senior managers and 30% for team members.

Out of the 860 project managers, alphas were in the 98th percentile, that is, the 2% of them ranked globally higher than the other 98%. The 18 alpha project managers (6 women and 12 men) were based in the USA (except one Canadian). 

Alpha Project Managers are those who consistently deliver on time, on cost, on scope, meeting quality standards, and properly managing expectations of stakeholders (customer, team, organization).

7 de diciembre de 2014

Comentario del libro “Alpha Project Managers”


El autor Andy Crowe dirigió un estudio en el año 2005, que denominó The Alpha Study, para determinar qué hábitos tenían aquellos Directores de Proyectos que eran evaluados como excelentes, de forma continuada, por sus subordinados, jefes y clientes. Este libro publica los resultados de aquel estudio, intercalando mucha opinión sabia de Andy Crowe y de algunos Alfas (también hay opiniones de los No Alfas). Son unas 200 páginas en inglés (a doble espacio), de fácil lectura gracias a los resúmenes que cierran cada capítulo y el último capítulo de conclusiones.

La muestra del estudio se escogió a partir de la base de clientes de la empresa Velociteach (la mayoría con base en Noteamérica). Se entrevistó a 860 Directores de Proyectos y más de 4400 interesados (entre clientes, directivos de las empresas de los Directores de Proyectos, y miembros de equipo que habían sido dirigidos por dichos Directores de Proyectos). Las encuestas ponderan un 40% la opinión de los clientes, un 30% la opinión de los directivos y un 30% la de los miembros del equipo. 

De los 860 Directores de Proyectos, los Alfa son aquellos que caen en el percentil 98, es decir, aquel 2% que obtuvo una puntuación global superior al 98% restante. En total se seleccionaron 18 Directores de Proyectos Alfa: 6 mujeres y 12 hombres, todos residentes en EE.UU. salvo un canadiense.

Un Director de Proyectos Alfa es aquel que regularmente termina sus proyectos alcanzando los objetivos de plazo, coste, alcance y calidad, gestionando correctamente las expectativas de los interesados (cliente, equipo, organización).


30 de noviembre de 2014

Performance Appraisal for Project Managers


In 2002, PMI® published the first version of the standard “Project Manager Competency Development (PMCD) Framework”. In 2007 PMI® released the second edition. The main goal was to provide a guide to evaluate and manage the professional development of Project Managers.